培訓計劃的制訂是培訓實施的第一個步驟，其質量直接決定了培訓績效。那么培訓計劃管理概念和體系的健全并不充分，還需要我們采取配套措施來提升培訓計劃的制訂能力。

　　總體來說，公司年度培訓規劃是一種高度的、策略的、全局的戰略性質的計劃；年度培訓計劃是全年的、全公司運作計劃；項目計劃和教學計劃都屬于具體作業計劃。

　　培訓計劃管理從縱向、橫向來講，都是一個系統運作的過程。在一些小型公司，這個系統可以非常小，小到沒有培訓部門。有了培訓任務，人力部門代勞就可以，甚至總經理辦公室出馬也可以，不就是外請些課程、講師，或者內部領導講講話什么的，談不上什么規劃、年度計劃，最多有個臨時準備什么的。在大型公司也一樣。有人說過，1個人的培訓部是一個做法，10個人的培訓部是另一個做法。這里的關鍵是培訓部的管理職能和業務職能雙重屬性使然。

　　就培訓計劃管理上，我們就也要談一下如何發揮培訓部門的作用、如何加強培訓系統內培訓計劃管理的能力。個人以為，有幾個方面：

　　一、加強組織建設，健全培訓計劃管理體系

　　對培訓計劃基本概念進行統一后，在培訓流程制度中進行體現。如規劃管理規定、培訓實施管理辦法等制度中必須明確計劃制訂的責任、流程、規則等。在大型公司的培訓實踐中，由于管理層級很多，計劃管理更為重要。

　　1、下而上制訂全公司年度培訓計劃

　　當然，總部在制訂年度培訓計劃時可以先收集各子機構的年度培訓計劃草案，綜合考慮子機構的實際。這里的年度培訓計劃草案本質上是起到調研功能。但必須重視培訓規劃，子公司也必須認真思考，不要抱著任務思想。

　　2、分支機構年度培訓計劃必須充分考慮公司年度培訓計劃

　　對于大規模、具有全國子區域機構公司或集團公司，總部培訓部門不能一手遮天替代子經營機構制訂年度培訓計劃。子機構必須根據總培訓部的年度培訓規劃、結合總部培訓部的年度培訓計劃（終審稿）來最終形成自身的年度培訓計劃。

　　3、分支機構必須充分學習領會公司年度培訓計劃

　　分支機構（或下屬機構、單位）如果特別小，業務變化快，實際運作起來比較簡單，尤其是費用由總部來管理，則可考慮不制訂年度培訓計劃。無論如何，對于大規模、具有全國子區域機構公司或集團公司，總部培訓部門制訂的年度培訓規劃對于下屬子機構的意義非凡。

　　4、分支機構的季度（月度）培訓計劃的制訂

　　總部培訓部要求下屬機構制訂月度培訓計劃，因為利于下屬機構規劃工作、項目策劃、培訓項目管理等工作，子公司主要負責人能夠清晰當月的培訓項目組，子公司所有培訓學員有被明確告知的權力，以便提前做好準備、工作安排，所有授課人員也必須被明確通知，以做好課程開發、授課安排等；培訓管理人員也必須保持行動一致性、質量可控性。

　　5、分支機構必須提交季度（月度）培訓計劃

　　總部培訓部要求下屬機構提交月度培訓計劃，因為方便總部培訓部跟蹤下屬機構培訓進展，利于總部進行資源調配等宏觀管理，如資金流向等，利于總部進行培訓檢查，即是否與公司培訓規劃保持一致，利于總部制定對下屬機構培訓工作的資源、技術支持如課程開發、講師調度，利于總部進行培訓基礎工作建設，如課程開發進度推動、講師隊伍培養等，利于總部進行培訓資源開發等培訓基礎工作的定位、定向和調整等。

　　6、總部可以進行項目計劃書抽查

　　實踐中，尤其大型集團公司，為了加強計劃管理，通常要加強總部職能管理和下屬機構的作業管理。主要手段如，要求下屬機構提交季度計劃、月度計劃，甚至項目計劃書（但不做教學計劃提交要求）。

　　當然，比較實際的是進行抽查，畢竟項目比較多，而且比較雷同。抽查一類就可以洞察一切。例如新員工培訓項目書、儲備人員項目書等。

　　二、推行管理培訓，提升計劃制訂能力

　　當然，總部培訓部門對下屬子機構培訓工作進行督促檢查控制時，也可能會要子機構提交季度或月度培訓計劃。這個計劃應該是屬于工作溝通、工作總結類。僅僅是有制度，還不夠。計劃制訂人的業務素質相當重要。尤其是一些培訓管理基礎薄弱的公司，更應該加強自身系統內的“關于培訓的培訓”。

　　1、對于總部部門

　　公司培訓部制訂發布的〈年度培訓計劃〉是子公司制訂并提報的〈季度培訓計劃〉的重要依據。同時，子公司制訂季度計劃時，應該充分考慮子公司的培訓需求、資源以及實際運作環境。制訂人必須思考：是否清晰公司年度培訓計劃？是否清晰如何設立培訓項目組合？

　　總部分支機構培訓主管必須自我檢討，是否清楚子公司月度培訓計劃的關鍵點或難點？在計劃審批時，是否有清晰的標準？例如計劃是否遵循公司整體培訓策略、季度培訓規劃？如何切實的滿足子公司內部員工的需求而不是僵化執行季度規劃？如何使子公司培訓工作,得到高層領導、各級員工的重視與支持？等。

　　2、對于分支機構

　　計劃制訂負責人不能簡單地胡亂拼湊，然后交給總部審批。制訂計劃時必須仔細學習并思考：如何保證培訓策略的貫徹和和落實？公司各系統是否明晰今年的培訓策略？知道如何主動開展培訓工作？公司每個員工是否明晰自身的培訓責任和義務？有無必要對子機構內部培訓管理流程、制度、技術方法等提出改善要求？培訓資源的整體調配是否合理？培訓效果是否有可控性？等等。

　　3、計劃的制訂人自身

　　計劃制訂人必須了解企業的發展歷程和發展戰略，熟悉自身企業的文化；對培訓行業要有相當的了解，熟悉大量的培訓公司和培訓講師；掌握培訓需求調查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況；掌握培訓預算管理和培訓實施管理；掌握培訓評估的主要方法和手段；等。

　　年度培訓規劃的制訂一般是由培訓部門主導，主要的責任人必須了解整個流程，這點比個人策略制訂能力更重要。因為年度培訓規劃是在充分調研的基礎上，結合人力一級策略年度，集體討論，對兩年或三年培訓發展規劃進行制訂的結果。

　　下屬機構制訂年度培訓計劃、項目計劃、教學計劃，也需要責任人加強培訓管理理論學習。一般講，如果單位規模小、變化快，可以不做年度培訓計劃而以季度培訓計劃替代。例如，銷售公司的分公司一般不獨立制訂年度培訓計劃，最多是制訂季度培訓計劃，最適合的是制訂月度計劃。

　　三、加強績效管理，培訓計劃質量納入考核

　　計劃制訂人有方法、有能力，此時態度就決定一切了。實踐中，某些公司是將之納入考核指標里，就取得了較好的效果。

　　總之，培訓計劃制訂的質量直接影響到培訓工作績效，所以培訓計劃自身的質量尤其重要。培訓計劃的制訂是否成功，關鍵有管理體系的完善、制訂人的個人能力，還要重視計劃質量考核。