來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆：Lisa
在產品同質化越來越嚴重，技術更新速度越來越快，信息傳播越來越迅速，競爭越來越激烈的情況下。
學會和競爭對手打交道，學會避開競爭對手的優勢，提升自己的戰斗力，也顯得越來越重要。
《孫子兵法》中說，勝兵先勝而后求戰，敗兵先敗而后求勝。
意思就是打勝仗的軍隊，總是事先創造取勝的條件，才同敵人作戰。
而打敗仗的軍隊，總是先同敵人作戰，然后再企求僥幸獲勝。
對大客戶戰役來說，沒有一招制敵的妙手，所有的勝仗都是實力壓制。
所以，要打勝仗，在沒出手前，就要創造成功的條件。
本文導讀：
1、營銷即戰爭，打勝仗的關鍵之一，是運用實力上的“非對稱”，或者制造實力上的“非對稱”，也就是說要想辦法讓自己變強，或讓對手變弱，營銷也是如此。
2、讓對手變弱，比較常見的方式是“降維打擊”，就是使用某種手段，降低對手的維度，達到打擊的目的。比如，商業中的技術、資金、和人，通過阻斷其中的某個因素，打擊對手。
3、讓自己變強，通過增加自身的維度，達到打擊對手的目的。華為一路走來的過程，就是一個不斷通過提升自身維度，在競爭中取勝的過程。面對不同的大客戶，華為都是從零做起，從“三無”起步，最后卻后來者居上。
營銷即戰役
談到戰爭的時候，會涉及到一個詞叫“非對稱性”。
每一場戰爭都是在謀求“非對稱”，非對稱的反面就是對稱，如果說雙方勢均力敵，力量相當是對稱，那“非對稱”可以簡單理解成，通過創造各種條件，增加自己獲勝的籌碼，變得比對方強。
要么在局部謀求“非對稱”，最終形成全局的“非對稱”。
要么直接謀求全局的“非對稱”。
例如，《這才是戰爭》中提到西方對非洲、對美洲的戰爭，科索沃戰爭以及伊拉克戰爭等就是直接形成全局的“非對稱”。
第一次世界大戰、第二次世界大戰、第四次中東戰爭等就是先謀求局部的“非對稱”，最終形成全局的“非對稱”。
就算強大如美軍，也絕不是一味地依靠其實力去強行壓制對方，而是在作戰中廣泛地使用各種手段，去制造敵方的各種薄弱環節。
比如，海灣戰爭中美軍采用偽裝兩棲登陸、騎1師佯攻、阿拉伯聯合部隊多路助攻等多種手段隱蔽主攻方向的第7軍意圖，使得伊拉克軍隊發生誤判，導致防堵美軍第7軍方向出現了一個大漏洞，被美軍長驅直入，最后被美軍包圍殲滅。
美軍的實力在伊拉克軍隊數個等級以上，可美軍并沒有因此就盲目蠻干、強攻猛打，而是調動伊拉克軍隊，使其防御體系瓦解。
所以，打勝仗的關鍵一點，就是運用實力上的“非對稱”，或者制造實力上的“非對稱”。
在大客戶戰役中，競爭者是對手，客戶是要占領的領地。
而獲勝的關鍵之一，就是在打仗前先想辦法讓自己變強，或讓對方變弱。
降低對手的維度
讓對方變弱，經常提到的一個詞是“降維打擊”。
降維打擊最開始是指《三體》中，外星文明把太陽系從三維空間降至二維空間，太陽系被降維打擊之后就變成了一幅畫，畫中的一切都是靜止的，所有的生命也就不復存在。
簡單來說，就是使用某種手段，降低對手的維度，達到打擊的目的。
比如，商業中的技術、資金、和人，通過阻斷其中的某個因素，也屬于降維打擊。
商戰中，一個商家對另一個商家的打擊，通過會采用類似的方式，比如截斷對方的資金流，挖對方的人等方式。
讓自己變強，可以通過提升維度，或增加實力。
華為一路走來的過程，就是一個不斷通過提升自身維度，在競爭中取勝的過程。
有人形容華為“誕生在噩夢級別新手村，一位毫無家庭身世、家中血統、師徒傳承的小白，數十年如一日地努力奮斗，艱苦學習，最終將舊王座一一挑落馬下”。
面對不同的大客戶，華為都是從零做起，從“三無”起步，最后卻后來者居上。
華為為什么能從“三無”，通過一場又一場勝仗，后來者居上？
很重要的一個原因是，華為不斷提升自己的實力，讓自己變得更強，始終領先對手一步。
接下來我們以華為作戰組織為例，看看華為是怎么通過提升維度，讓自己變強，打贏大客戶戰役的。
提升自己的維度
從“呼喚英雄”到“人人爭當英雄”，再到“不做曇花一現的英雄”，直至“遍地英雄”。華為打造出了一支敢作戰、能作戰、善作戰、戰必勝的作戰組織。
在整個發展中，作戰組織的維度也在不斷升級。
一維作戰：客戶經理單打獨斗
華為創辦初期，客戶界面主要靠華為銷售單打獨斗，沒有流程，憑直覺、靠體力，目標就是拿下項目，拿結果說話。
這個時期的銷售組織可以看作是一維作戰，是純銷售的視角。
例如，公司可能有五六款產品，客戶經理就分別去跟客戶說，這款產品亮點是什么，那個產品功能多么多么強大，因為維度單一，看不到客戶真正的問題。
一開始接觸客戶的可能是中層人員，或者比較初級的技術人員，所以接觸到的每個人，反映的問題都不一樣。
最終可能說服了客戶，但是產品賣出去后，發現根本就沒有解決問題。
因為這五六個問題背后，可能只有一個本質的問題。
二維作戰：客戶經理和解決方案經理相互配合
隨著業務量越來越大，華為開始有了“客戶經理+產品解決方案經理”的“1+1模式”。
客戶經理和解決方案經理相互配合，客戶經理就像“狼”一樣前腿發達，產品解決方案經理就像“狽”一樣后腿發達，這樣“狼狽組合”才能敲開客戶的門。
但這時候，還是沒有利益共享，責任共擔的機制，溝通不暢，信息也不共享。
例如，蘇丹電信曾邀請華為和另外一個供應商參加移動通信網絡的招投標，在只有一個競爭對手的情況下，他們被徹底排除在外。
在這個項目中，因為沒有責任共擔，利益共享的機制，大家各自為戰，團隊溝通不暢，信息不共享，執行產品的解決方案完全不能符合客戶的要求，交付的能力也不能讓客戶滿意。
客戶經理在前端掌握的信息，沒有辦法很快傳遞到后端。提供解決方案時，各說各的，七八個產品線都感覺挺好，根本不清楚客戶需要什么。
這次經歷之后，華為形成了鐵三角作戰團隊，迎來了三維作戰模式。
首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩，面對客戶實現接口歸一化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一標準，通過協力真正滿足客戶需求。
從那時開始，鐵三角的三個角色便一同見客戶，一同交付，一同辦公，甚至一起生活，面對客戶時，基本可以實現“接口歸一化”。
現在的解決方案軍團，是鐵三角的維度升級
解決方案軍團維度更多，殺傷力更強。把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家全都匯聚在一個部門。
也就是說，解決方案軍團集約了一批華為最厲害的人，組成一個加強連，橫向拉通內部資源，專門去打硬仗，比之前的“鐵三角”更有戰略性、更有“殺傷力”。
以煤礦軍團為例。華為把信息通信技術應用到礦山中，幫助煤炭行業實現少人、無人、安全、高效。解決了煤礦的安全、高效生產問題，也讓煤礦工人可以“穿西裝、打領帶”地工作。
通過幫助垂直行業縮短產品進步的周期，為公司多產糧食。換句話來說，就是通過多維度集成作戰，比競爭對手更快更好地為客戶創造價值，打贏大客戶經營的攻堅戰。
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