來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆：Lisa

有一個問題，每個創業人和管理者早上一睜眼都要面對：增長。

尤其是在經濟不那么景氣的時候，這個詞背后可能還有一個更迫切的渴望：活下去。

所以，增長是一個公司真正的剛需，只有增長，才能活下去，活得好。

那么，如何增長？如何保持有質量的增長？

這個問題背后，也是我們今天要討論的話題：為什么一定要經營大客戶？

本文導讀：

1、凱文·凱利說，數量不是目的，質量才是根本，重視1%的超級用戶，才是提高效率的關鍵。

2、開發大客戶的過程也是服務提升的過程。因為大客戶開發難度更高，開發流程越繁瑣，細節更多，也更能間接提升公司能力。

3、從2002年開始認證，一直到2005年，華為才算正式進入了英國電信的網絡供貨商名單。但和英國BT的合作，不僅帶來了持續的增長，也全方位提升了企業的管理能力。

數量不是目的，質量才是根本

“現代營銷學之父”的菲利普·科特勒曾提出一個大客戶理論：隨著顧客集中程度的增加，少數客戶為企業的銷售額做出了大部分貢獻。

這些大客戶往往會集中購買大批產品，擁有決策權的客戶大多在高層。因此，企業也應該更加重視這些大客戶的管理，派出的營銷人員素質也要過硬。

凱文·凱利在《技術元素》中說：“數量不是目的，質量才是根本，重視1%的超級用戶，才是提高效率的關鍵?！?/P>

還有我們熟知的“二八原則”。

1897年，意大利經濟學家帕累托發現在意大利，20%的人掌握了80%的財富。帕累托經過深入研究發現，這個規律在經濟及社會生活中無所不在，這就是著名的“二八原則”，也就是關鍵的少數和次要的多數之間比例約為2：8。

“二八原則”在企業發展中也同樣適用，也就是80%的業績是由20%的高價值客戶貢獻的。

美國貝恩公司資深顧問弗雷德·賴克哈爾德的研究表明，從10%最重要的客戶那里獲得的利潤，往往比從10%次重要的客戶那里獲得的多5~10倍，甚至更多。

經營大客戶的過程也是企業能力提升的過程

華為從1987年創立以來，保持了30多年快速增長的奇跡。

2014年銷售收入2882億元；2015年增長37%，達3950億元；2016年增長32%，達5216億元；2017年增長16%，達6036億元；2018年在2017年的基礎上，又增長21%，達7000億以上。

華為史詩般的銷售增長，很重要的一點，就是不斷提升大客戶合作的過程，也是不斷幫大客戶解決一個又一個復雜問題的過程。

我們說和大客戶的合作，是持久戰，是消耗戰，也是塹壕戰。

對大客戶來說，因為涉及到的項目決策難度更大，決策流程更復雜，決策時間更長，也意味著你需要花更長的時間去找到對方的痛點，發現真正的問題，然后幫客戶解決問題。

同時在和大客戶的合作中，除了帶來業績的增長，企業自身的能力也能得到全方位的提升，具體有哪些方面的提升呢？例如：

1、助力企業創新研發。大客戶的需求是全方位的，為了解決大客戶的問題，企業會提升研發等各方面的能力，這個過程其實也是企業構建護城河的過程。

2、提升企業名牌影響力。因為大客戶一般具有更大的影響力和更高的認可，能和大客戶合作的企業更容易受到客戶認可。

3、能給公司提供產品定位支持。大客戶由于影響廣，他們的需求能代表行業趨勢風向標。

4、大客戶同時也等于大市場。因為大客戶一般會在行業市場中占據主導權，掌握了大客戶，就拿下了大部分市場。

5、周期越長，關系越牢，回報越高。一旦和大客戶達成合作，很容易形成戰略合作關系，企業和客戶的黏性會更高，更穩定。比如，華為攻克歐洲沃達豐后，帶來了持續且高質量的合作。

我們來看一個具體的案例。

英國BT是華為的戰略客戶，但剛開始接觸英國BT時經常遭到冷遇，高傲的英國人不相信中國人能制造出高質量的交換機，華為甚至連參加招標的機會都沒有。

在外圍經歷了多番打探與了解之后，才知道和英國BT打交道的規矩：要參加BT的投標，必須先經過他們的認證，他們的招標對象都是自己掌握的“短名單”里的成員。

如果能進短名單或者供應商名單，可能是優先給你跟你做生意，否則可能連入場券都沒有。

2002年，華為請英國BT來做認證，當時正好下了2002年的第一場雪，他們當時的CTO來華為考察，一起考察的企業還有友商。

考察完后，英國BT得出兩個結論，華為還有點管理，友商沒有管理，當時兩家企業規模相差并不多，但華為在1998年就花大價錢請IBM來做咨詢服務，已經搞了幾年IPD變革。

這也說明大客戶的視角是不一樣的，他們很重視流程和管理，只要有完善的流程和管理體系，就能在一定程度上保障品質。

同時，大客戶的需求也是全方位的，選擇長期合作伙伴要求就會更高，更慎重。

英國BT來做認證的時候，認證項有12個大項，1000多個小項。相當于對著1000多項標準，要一項一項考核，當然這也說明人家的認證體系是非常完善的。

不是說去參觀參觀工廠就可以，是非常嚴格的全方位的認證，從研發、生產、制造等等。技術反而不是他們首先考慮的問題，他們最先考慮的是華為的管理體系、質量控制體系和環境等因素。

在他們看來，這些才是華為能對客戶負責的關鍵因素。除此之外，還要考察現有的合作伙伴、信用情況等，甚至連華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件也在他們的考察范圍里。

比如，他們有個指標是考核環境與健康，比如在工廠要有對應的安全措施，保障設備是安全的，然后人的操作是規范的等等。

你說你買個設備，管人家環境做什么，但他們認為你應該是環境友好的。

而且這一項的評分占比還很高，包括后來我們跟沃達豐合作的時候，這個指標的比重占比也很高。

這也說明大客戶的視角確實是不一樣，不只是為了當下的訂單，人家是選擇長期合作的伙伴。從長期合作的角度，安全、環境與健康的管理是非常重要的。

英國BT從2002年開始認證，一直到2005年，華為才算正式進入了英國電信的網絡供貨商名單，這次經歷也刷新了華為人的認知。

在英國BT對華為認證期間，訂單為0，時任華為董事長的孫亞芳牽頭成立了認證小組，哪里不合格改哪里，全面改進。這一段經歷，也讓任總深刻認識到，華為的管理不能局限于自己這方小小的天地，必須與國際管理模式相接軌。實現西化的管理，才能在國際市場上獲得更多的機會，為了發展，華為必須跨越這個門檻。

這次認證之后，華為下定了改變的決心，之后開始啟動了戰略的變革，開了漫長的“增肌”歷程。

而突破了英國BT以后，華為也相當于拿到了歐洲高端電信市場的入場券，為后來在歐洲市場的持續增長打下了基礎。

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