來源：漢捷咨詢

當前，企業界存在“去KPI化”、“KPI無用論”、“KPI過時了”等思潮或觀念。KPI真的過時了嗎？為什么挺多企業不喜歡KPI？為什么不少管理者和員工吐槽KPI?

要回答這些問題，首先需要回答什么是關鍵績效指標（KPI）。對KPI漢捷咨詢通常從兩個方面來定義：

衡量組織目標達成程度，明確各部門、個人需要集中努力和達成的成果目標的核心量化指標。

衡量業務流程產出或績效的一種目標式量化管理指標。

在前者定義中，前面的目標指的是方向性目標(Objective），后面的目標指的是階段性、具體的目標（Goal）,KPI是對于成果目標（Goal）的量化衡量指標。這個定義也可解讀為：KPI是關鍵成功要素（CSF）達成程度或結果的量化衡量指標——為達成戰略愿景的方向性目標(Objective）實質上就是關鍵成功要素。

后者定義是從流程產出或績效管理的角度，各個組織的方向性目標(Objective）或關鍵成功要素所包含的相關活動，是按照業務流程來組織和運行的，所以流程的產出或績效的量化衡量指標就是流程KPI，也是參與流程中的主要組織的KPI。

與KPI緊密相關的概念是衡量指標（Metrics）,KPI本身就是一種Metrics。理論上，我們對任何組織、任何流程，乃至任何一項工作或活動，都可以衡量，并定義衡量指標。實踐上，我們肯定是根據工作與管理的需要才定義和應用衡量指標，比如說銷售人員拜訪客戶時每次說了多少句話，顯然就沒有必要設立相應的衡量指標，但是軟件工程師每天編了多少行代碼就有必要定義每天代碼行數的Metrics。而KPI就是那些反映組織和流程成果、且能量化衡量的,用于設立成果目標（Goal）的Metrics，因此，KPI是衡量指標（Metrics）庫的一個子集。

定義衡量指標（Metrics）的目的首先是用于分析與改進，當然也用于設立目標（Goal）并進行跟蹤監控、績效考核或評價，而這都是面向組織愿景與使命的達成，圍繞方向性目標（Objective）或關鍵成功要素來進行的。這里存在一個目標（Goal）設定的基本公式：

Goal=Objective/CSF+Metrics/KPI+Target+Time

Target有時候我們也稱之為目標，實際上是針對Metrics或KPI的目標值。

當前很多企業認為KPI過時了，這是因為沒有認識到KPI的基本概念和實質所致。KPI就是衡量方向性目標（Objective）或關鍵成功要素（CSF）達成結果的指標，是客觀存在的，是開展管理活動必須的，除非你不管或不度量結果，那怎么做到以結果為導向？怎么實現結果？或者你連方向性目標（Objective）都不管了，那就更荒唐了，還做企業管理干什么？

所以，KPI就是企業管理中的基本概念，具體的KPI（如銷售額、客戶滿意度）經過定義后就是客觀的存在，不存在KPI過不過時的問題，“去KPI化”等同于你都拋棄了銷售收入、產品返修率、新產品開發周期、銷售機會點數量等這些必要的衡量指標，科學化管理也就無從談起了。

其實，一些強調“去KPI化”的企業，恰恰也在應用KPI。比如，應用OKR方法，根據方向性目標（Objective）設立關鍵結果目標KR(Key Result)時，通常就會用到KPI，只是企業可能沒有稱之為KPI，但這些反映關鍵成果的量化指標實質上就是KPI。同樣，采用OGSM方法來設定目標的企業，也不可避免要用到KPI。

當然，一些反對KPI的企業其實并不是反對KPI本身，而是反對KPI管理及KPI考核不善帶來的負面作用。漢捷咨詢發現，KPI本身沒有問題，但是企業在識別與定義KPI、應用KPI的時候容易出問題。比如沒有找到反映業務本質的KPI，建立的是“四不像”的KPI體系。又如按KPI定目標時，因為后面要考核評價，很多員工不愿意接受挑戰，定的是容易實現的KPI目標。再如各部門的KPI沒有形成關聯，按照部門分段化的所謂KPI（應該作為Metrics,而不是KPI）設立各自的目標，缺乏整體KPI目標，導致各部門各自為政，反而淡化了部門之間的協作，出現“原來不搞KPI，大家你幫我，我幫你，現在搞KPI考核，反而不相互協作了”的現象。還如一線銷售、研發等部門因為更多承擔財務KPI目標、客戶KPI目標等“鋼性”目標，后臺人力資源、財務等職能部門更多承擔內部流程KPI目標、學習與成長KPI目標等“柔性”目標，而公司財務類、客戶類KPI通常挑戰性很強，導致一線部門考核評價容易得低分、低考核等級，職能管理部門容易得高分、高考核等級，造成考核結果與努力程度不對等等公平性問題。其實，這些問題不管你使用KPI工具，還是別的衡量評價工具，只要你做目標管理和考核評價就可能出現，工具本身是沒有問題的，問題的是我們是否能把工具設計好了？是否能把工具使用好了？

事實上，KPI是一個常識性、有效的管理工具。管理宗師德魯克提出的目標管理（MBO，Manage By Objective）已經是管理的基本常識和做法，而目標是否明確、是否實現，必須用結果說話，KPI就是衡量關鍵性結果的量化指標，所以說KPI是一個常識性工具。按照平衡積分卡創始人卡普蘭和諾頓“可衡量，才可管理”的觀點，肯定需要衡量指標（Metrics）或衡量標準，但如果這些衡量指標都是設定目標時臨時去設立，顯然并不是一種高效的做法，而根據戰略要求的方向性目標（Objective）或關鍵成功要素定義明確的、常態化的KPI，不僅可以幫助我們更快、更有效地設立具體目標（Goal）,而且能夠依據KPI開展持續的管理，包括建立KPI數據庫、開展量化績效分析與跟蹤、開展數據來源與數據質量管理等，尤其是在數字化管理時代，KPI作為關鍵的統計數據，在數據驅動中將發揮越來越大的作用。因此，漢捷認為KPI非但不過時，而是在將來的企業經營管理中，將變得更加重要。

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