培訓安排：2020年12月11-12日 深圳
培訓對象：CEO/總經理、總經理/副總、總工/技術總監、部門經理/項目經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等
培訓費用：5980元/人（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點、稅費）
培訓對象：總經理/副總、總工/技術總監、部門經理/項目經理/產品經理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等，人力資源負責人、績效管理負責人。
課程背景：
谷歌的首席人才官拉斯洛.博克說：“多數組織采用的績效管理都成為墨守成規的官僚流程，不是為了改善績效，而是為了管理而管理，員工恨他，經理也恨他，就連人力資源也恨他?！?BR>——谷歌的首席人才官為什么這么說？谷歌是如何改善績效管理的？都走過哪些彎路？給我們什么啟發？
——它是如何對高值的研發人員以及科學家進行績效考核的？它的績效工具OKR是個什么鬼？
——華為是如何進行績效管理的？使“七萬研發精英，引爆千億市場”成為可能的？它的績效工具PBC又是個什么鬼？
偉大的作家托爾斯泰說：幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。谷歌、華為的績效管理上的本質是什么？成功的相同因素是什么？在研發管理的給我們什么樣的啟發？
課程收益：
掌握績效管理的作用和業界最佳績效管理實踐，重點解決如下問題：
1. 公司制定了以項目為導向的績效管理制度，卻造成研發人員挑肥揀瘦，研發難度大、周期長的工作沒人做。
2. 盡管公司完成了很多項目，但新產品的成功率低，銷售收入不高；
3. 僅僅把績效管理當成調整工資、分配獎金的手段，既沒有起到提高績效、提升員工能力的作用，也沒有起到激勵員工的作用；
4. 對績效管理的認知不正確，有些研發主管和員工甚至認為是公司在整他們、考他們；
5. 不適當的KPI和項目獎制度導致“各人自掃門前雪”，越考部門墻越重；
6. 將考核演變為“秋后算帳”，為了“考核“而考核，導致人員積極性下降；
7. 考核制度過于復雜，每次考核都“精疲力竭“；
8. 研發部門管理者既缺乏績效管理意識，又缺乏績效計劃制定和績效輔導及溝通的技能，不知道如何操作；
9. 部分下屬工作積極性不高，沒有壓力，管理者不知如何傳遞壓力給下屬？如何激勵下屬？
10. 每到考核時都頭疼，該給誰打D？如何跟打D的員工溝通，如何變痛苦為生產力？
培訓特色：
張老師根據成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調學習過程中“體驗—反思”的螺旋，強調能力的提升和行為的改變，運用教練技術，啟發學員對自己日常工作中的態度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的業績。
課程大綱：
第一章 為什么績效主義毀了索尼
1、案例分析：為何績效主義毀了索尼？
1.1到底是什么毀了索尼？別說你們公司沒有！
1.2中國式“KPI”的員工心理歷程四個階段
1.3為什么谷歌CEO說多數組織采用的績效管理都成為墨守成規的官僚流程， 不是為了改善績效，而是為了管理而管理，員工恨他，經理也恨他，就連人力資源也恨他
1.4企業經營的3個命題
1.5研發績效管理的常見三大誤區
2、案例分析：百度事件——你認為人性中的惡是什么
2.1 為什么李彥宏說百度的KPI將百度的核心價值觀擠壓變形
2.2 為什么績效主義成就了GOOGELE
第二章 谷歌的OKR
1、案例分析：Google 為什么用OKR，什么是OKR？
2、OKR的基本流程
3、Intel績效管理模式
4、OKR的思想——項目管理的思想
5、案例：制定自己人生的OKR
6、OKR的運用和解析
7、演練：制定自己人生的OKR
8、案例：Google 研發員工OKR示例
9、OKR的四大優點？
10、OKR的考核周期
11、OKR如何打分？
12、個人/團隊/公司 OKR設定
13、OKR成功的關鍵
14、OKR的評分
15、績效公示
16、OKR的關鍵：加薪升職與自我提升改善分開
17、獎金額度的決定
第三章 華為的PBC
1、華為如何制定年度研發績效計劃？
2、華為績效計劃制定的流程是什么？
3、華為績效計劃的6個步驟
4、華為的PBC：一種將結果和過程相結合的績效管理模式
4.1PBC的目標：WIN（WHAT）
4.2PBC的過程：EXECTIVE（HOW）
4.3PBC的團隊合作：TEAM（WHO）
4.4PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項目經理的PBC模板）
4.5PBC制訂的流程圖（模板）
4.6案例：華為各類研發人員的績效計劃示例（模板）
4.6.1研發副總的績效計劃
4.6.2項目經理的績效計劃
4.6.3技術高工的績效計劃
4.7華為公司是如何對高層進行績效評價
4.8總結：華為PBC和Google績效管理有哪些相同的地方
第四章 學谷歌還是學華為 績效管理之殤
1、績效管理之殤 一：關注利益的分配而非創造價值
2、績效管理之殤 二：存量上用盡心思，增量上無暇顧及
3、企業經營的三個命題；發展可以掩蓋一切矛盾？
4、企業是如何造成：能者走，庸者上，廢者留
5、績效管理之殤三：管理無能：把績效考核當做管理無能的盾牌，試圖通過一個工具來甄別下屬的好壞，來掩蓋自己管理無能的本質。
6、改善而非控制！
7、績效管理的本質是什么？
8、績效管理之殤四—過于強調負向激勵，讓所有人為不職業的人買單
9、華為公司考評體系建立的基本假設
第五章 學谷歌還是學華為 研發績效管理激勵之道
——如何更好的激勵研發人員
1、如何激勵研發人員：使上下同欲者勝——案例探討：升職加薪沒拿到，在女朋友前夸下的?？谠趺崔k？
2、動機理論 赫茨伯格雙因素理論 案例探討：漲工資OR 發獎金？
3、測試：激勵你的因素是什么
4、研發人員激勵的方法和技巧
4.1案例探討：如何給員工設立挑戰性的任務？
4.2華為的加班文化是如何煉成的？
4.3對于研發人員，工作簡單了沒有挑戰性，工作太難了，又有畏難情緒，怎么辦？
4.4案例分享：在項目周期緊，新人多的情況下如何激勵項目團隊成員完成目標的？
4.5激勵的“三心二意原則” 案例分享：如何留住技術大牛？談？
5、手把手教你如何做好績效面談：面對努力但績效不佳的團隊成員小華、和聰明但不肯付出的小龍該和誰打D？打完后需要進行一次績效面談，作為主管如何才能使成員心服口服，從而達成溝通目的？
5.1如何進行績效面談？
5.2績效面談的目的是什么？
5.3評估者的焦慮是什么？
5.4被評估者的焦慮是什么？
5.5評估者的兩個注意：營造氛圍 駕馭溝通過程
5.6經驗分享：華為的績效反饋流程三個階段 準備階段、面談階段、整理階段
5.7績效面談中常犯的8個錯誤
5.8面談過程中的6個法則
5.9演練：如何進行績效溝通，變“痛苦”為生產力？
5.10案例分享：一個管理者的感言
5.11如何進行批評與反饋？
5.12為被批評者如何避免產生防衛情緒，從而改進工作績效？
5.13識別情緒與防衛
6、績效考評存在的主要誤區
7、角色扮演：績效面談模擬
【講師介紹】張翱翔先生
·資深顧問，資深講師，中國著名產品管理專家
·上海交通大學MBA工商管理碩士
·擁有工學士、管理學雙學位
·PMP項目管理專家
·華為金牌團隊獲得者
·美國PMI、PDMA會員 中國項目管理聯盟特聘點評專家
·中興通訊、香港李錦記、中國中車特聘顧問
工作經歷及專業背景：
十四年產品開發及研發管理經驗，曾服務于華知名企業。先后擔任開發工程師、SE，項目經理，產品經理，研發總監，產品總監。作為華為第一代商用WCDMA ——SUNDAY技術平臺BEFV5技術攻關項目經理，所帶領技術團隊曾連續兩個季度被評為“高績效團隊”，并于當年榮獲華為少數金牌團隊。帶領過華為3G業務團隊，親歷華為快速成長和擴張至十余萬人的管理及流程變革?；谏习賯�成功和失敗的項目經驗，形成了豐富的研發團隊管理和產品管理經驗。專注于研發管理領域，對研發管理的IPD模式有深入的研究，對企業的戰略規劃、研發組織重整、研發流程再造，產品規劃、產品平臺及技術開發管理、研發績效管理、人力資源管理理體系的設計與推行實施具有豐富的成功經驗。
擅長領域：
公司戰略與產品戰略、戰略解碼、研發組織流程再造、產品平臺規劃、集成產品開發(IPD)、研發組織結構設計、研發人力資源管理、市場管理與產品規劃、研發項目管理、產品需求管理。
核心課程：
《集成產品開發(IPD)》 、《研發項目管理》 、《研發成本管理》 、《市場管理與產品規劃》、 《產品需求管理》 、《成功的產品經理》 、《研發人員溝通實務》 、《高效研發團隊建設與-管理》 、《從技術走向管理》 、《研發績效管理》等。
咨詢及培訓客戶：
世界五百強部分客戶，涉及通信、軟件、自動化、家電、機械、化工等行業。部分客戶有：西門子醫療、GE集團（中國）、飛利浦醫療（中國）、平安集團、美的集團、三一集團、中聯重科、車友互聯、中集集團、山特電子、招商銀行、中國衛星、賦安集團、東進集團、晶辰電子、珠海網博、深圳寶瑞明、江蘇潤源、深圳新為軟件、深圳美賽達、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒等。
客戶評價摘錄：
學員評價：講解貼近實戰，能夠帶來很多啟發，并很好的指導實際工作；風格明快、嚴謹、幽默；講師知識、經驗豐富；交流深刻生動，學習收效明顯。
以下是部分客戶評價：
“系統的理清管理方法，受益匪淺，后續嘗試改進自己的（管理）方式”——平安集團平安科技研發項目總監 王仲秋
“嚴謹，幽默，富有邏輯性，實用性強”——三一集團副總裁，三一礦機董事長 賀東東
“精彩，嫻熟，幽默，實用”——GE（中國）醫療設備研發總監 張羽博士
“張老師的課程新穎、實用、充滿正能量”——美的集團環電研發部長
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