培訓背景：
核心人才，就是在企業發展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業經理人操守，為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工，往往是20%的人才創造了80%的效益。
當現有的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊，為的就是避免人才斷層。
培訓對象：董事長、總經理、人力資源總監等公司高管
培訓目標：
1、確立與公司發展掛鉤的人力資源管理制度，培養具有“以人為本”意識的經營管理人才，實現梯隊人才共同參與企業經營與企業發展。
2、運用一系列工具和方法，有效的使企業核心人才與業務實現無縫對接，使人力資源脫離業務的現象得到根本性解決。
3、建立一套動態的、系統化運作的梯隊人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。
4、掌握符合企業自身實際的人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系管理工具和方法，通過核心人才相關機制的建立，快速實現企業經營目標。
培訓特色：
1、體驗式教學與相互交流：由講師引導及帶領學員現場操作、體驗與交流。課程各章節均采用“五個一”訓練模式：一個目標、一個案例、一次交流、一張表單、一次落地；以此確保培訓成果。
2、分組活動：分組進行研討與演練?，F場設計本企業人才梯隊建設方案，讓學員帶著執行方案回到企業實踐。
3、實 戰：大量案例剖析和現場演練，擁有實例，就有實力。講師講授與學員動手的時間比例大致為6:4，充分體現實戰為本的方案班宗旨。
4、實 用：真正的咨詢式訓練，一次訓練，得到類似咨詢的核心成果，超高性價比。
5、課程上接戰略、中貼業務、下接績效；將知識轉化為行為，行為能轉化為績效。
培訓大綱：
一、企業發展戰略與核心人才需求
本章亮點：強調從戰略和公司業務發展層面為切入點，來預測將來需要的、盤點公司現有的，理清還需要的缺口。
內容大綱：1.人力資源與經營戰略的關系
2.企業現有人才與業務發展的差距
3.企業未來業務發展的三個層面
4.企業核心人才需求預測（數量、質量、級別、類別）
5.盤點企業現有核心人才狀況（數量、質量、級別、類別）
6.企業核心人才凈需求的預測（數量、質量、級別、類別）
案例分析：企業戰略與人才規劃
二、核心人才勝任素質模型與成長路徑
本章亮點：找出優秀人才的共性特征應該是什么？通過素質模型的建立，尋找并提煉目標崗位的優秀共性特征（基因密碼），并把這些共性特征用素質指標表達出來。
內容大綱：1.核心人才管理的角色認識
2.建立公司職位勝任素質模型
3.人才成長的狀態曲線圖
4籬笆式與螺旋式職業路線
5.人才發展的五級雙通道
6.構建人才職業發展路徑圖
案例分析：企業“人才勝任度與發展潛力評估”評估報告解讀
三、梯隊人才的“選”
本章亮點： 根據人力資源規劃和工作分析的要求，吸引那些既有能力又有意愿到本公司（崗位）任職，把合適的人放在合適的崗位。
內容大綱：1.解讀“坑”與“蘿卜”的辯證關系
2.人才招聘的動機匹配度
3.招聘渠道的選擇
4.梯隊人才內部的選拔
5.梯隊人才外部的選拔
6.梯隊人才庫的建立與更新
案例分析：讀三國學招人
四、梯隊人才的“育”
本章亮點：強調堅持“內部培養為主，外部引進為輔”，并采取“滾動進出”的方式進行梯隊人才的循環培養。
內容大綱：1.“好的工作”與“梯隊人才”
2.牽著育—做好企業愿景規劃
3.推著育—做好激勵與約束機制
4.扶著育—做好新老傳幫帶
5.3-3-3梯隊人才培養模型
6.梯隊人才培養體系的搭建
案例分析：企業“雛鷹—飛鷹—精鷹—雄鷹”計劃
五、梯隊人才的“用”
本章亮點：企業的競爭，核心就是人才的競爭。企業通過人才的運用從而強化自身競爭實力，把好用人關是需要持續關注和努力解決的問題。
內容大綱：1.梯隊人才的使用策略
2.初創期—“縱著”用
3.成熟期—“橫著”用
4.成長期—“縱著+橫著”一起用
5.復盤—把經驗轉化為能力
6.梯隊人才的評估
案例分析：企業管理團隊中，梯隊人才使用職責分工
六、梯隊人才的“留”
本章亮點：全面剖析使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培訓留人、機會留人、成就留人、榮譽留人、感情留人。
內容大綱：1.建立“分配機制”用“票子”留
2.建立“晉升機制”用“帽子”留
3.建立“培訓機制”用“步子”留
4.建立“勞逸機制”用“身子”留
5.建立“文化機制”用“樂子”留
6.企業留人成本分析
案例分析：“票子+帽子+步子+身子+樂子”排列組合與應用
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