BLM模型之戰略意圖

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BLM模型之戰略意圖

來源：漢捷咨詢

BLM模型（Business Leadership Model，業務領先模型）中的戰略意圖主要包括三個方面：

愿景: 描繪可持續的、占優勢的業務領先地位，展示長期的、可持續的獲利能力，具有綱領意義，代表了感情契約，現實但具有挑戰性。

戰略目標: 致力于構建有效的、合理的、靈活的運營模式，以贏得現有市場的增長機會，但同時保持快速適應市場變化的能力，可考慮產品、服務、市場、客戶、技術及時機等維度的目標

近期目標: 按照可衡量的業績指標設定，包括利潤、成長率、市場份額、客戶滿意度及新產品等方面。

一、愿景與使命

愿景與使命是企業的終極目的和目標，代表了最高層次的戰略定位。

愿景之“愿”--原來這是我的心，愿景是企業當事人內心深處的一種愿望、期盼。是企業未來一種圖像式、期盼式的描述，勾畫出未來的宏圖，明確了企業的奮斗目標，激發員工熱誠并形成一種共識，使共同愿景成為指引企業方向、匯集力量、推動其發展的巨大力量。

使命定義組織自身生存發展目的的定位,闡明了企業的基本性質與存在的理由,說明了企業的宗旨、經營哲學、信念、原則等，為企業戰略的終極價值定位。

使命回答了根本上為什么做的問題，愿景回答了長遠上做成怎么樣的問題。愿景與使命可以分別提出和陳述，也可以將“為什么做”、“做成怎么樣”合并在一起描繪，其實“做成怎么樣”也包含了“為什么做”的意思。如微軟曾提出了“實現每個家庭的桌上都有一臺PC，并由于使用微軟的軟件而功能卓越”的愿景與使命。而華為曾經是分別提出愿景與使命的：

華為的愿景：豐富人們的溝通和生活。

華為的使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

二、戰略目標

戰略目標上面承接組織的愿景與使命，下面落地到近期（3-5年）目標，所以是指宏觀性的、中期（如八年左右）的戰略性目標，是為公司實現愿景目標，對最關鍵的成功要素的明確闡述。它可以明確公司中長期發展的輕重緩急，幫助公司利用有限的寶貴資源。

戰略目標也反映了對戰略的一種定義：戰略是為實現企業的長遠目標所作的方向選擇、重大取舍和所采取的關鍵舉措，以及對資源分配優先次序的鍥而不舍的承諾。一旦確定了中長期戰略目標，就需要針對這些目標堅持不懈的追求與投入。

一般來說，確定戰略目標需要經歷市場洞察、擬定目標、論證評價和確定目標四個步驟。

1.市場洞察

在BLM-市場洞察環節已經從宏觀、行業/趨勢、市場/客戶、競爭對手、自身五個維度進行分析，并形成了SWOT策略和明確了戰略機會點。這里需要進一步思考圍繞現有市場的增長機會，客戶價值轉移的中長期趨勢是什么，如何為客戶提供長期機制，需要構建何種戰略模式；針對新興的增長機會，最關鍵的成功要素是什么，公司有什么可利用的資源和優勢，必須彌補哪些關鍵的短板，必須構建何種新的競爭優勢。

2.擬定目標

擬定戰略目標一般需要經歷兩個環節：擬定目標的領域及方向、擬定目標標桿及達成狀態。根據市場洞察的結果，確定幾個關鍵的目標領域，如在現有業務領域需要達成的地位、技術發展的水平等。管理大師提出企業一般需要在八個關鍵結果領域（KRA,Key Result Area）---即市場地位、創新、生產率、實物與金融資源、利潤、管理者的表現與培養、員工的表現與態度、社會責任設定目標，在擬定目標的領域與方向時，可以參考這八個關鍵結果領域，選擇對達成愿景與使命最為關鍵的幾個擬定目標。確定戰略目標的達成狀態，可以就行業領先者甚至業界領導企業進行標桿參考，更重要的是需要從愿景和使命出發，體現自身的價值和事業追求。

在確定過程中必須注意目標結構的合理性，并要列出各個目標綜合排列的次序。此外，在滿足實際需要的前提下，要盡可能減少目標的個數。一般采用的方法是：把類似的目標合并成一個目標；把從屬目標歸于一個單一的綜合目標。

3.論證評價

戰略目標擬定出來之后，就要組織多方面的專家和有關人員對提出的目標方案進行論證和評價。

首先，論證和評價要圍繞目標方向是否正確進行。要著重研究：擬定的戰略目標是否符合企業愿景與使命，是否符合企業的整體利益與發展需要，是否符合外部環境及未來發展的需要。

其次，要論證和評價戰略目標的可行性和挑戰性。

最后，要對所擬定的目標完善化程度進行評價。要著重考察：一是目標是否明確。二是目標的內容要協調一致。三是有無改善的余地。

4. 確定目標

在確定戰略目標時，要注意從以下三方面權衡戰略目標方案：

一是方向的正確性；

二是可實現的程度和挑戰性；

三是對愿景目標的影響程度，給企業帶來效益的大小。

所選定的戰略目標，以上三個方面的期望值都應該盡可能大。

戰略目標的陳述可以把設立的目標分目標項分列陳述，也可以整合后整體陳述，如下面是某公司的戰略目標陳述：

公司將堅持以技術創新為根本和核心經營理念，不斷提高公司的生產和設計能力；通過IPO獲取資源，以抓住中國自動化裝備行業高速發展的良好機遇，進一步延伸公司在汽車制造、工程機械領域的產業鏈深度，同時拓寬公司產品應用領域和市場；提升作為國內一流自動化裝備企業的系統集成及整體方案解決能力，逐步實現滿足國內外高端客戶的產品技術要求，在選定的價值細分市場形成領先地位，整體營業規模在八年后突破五百億。

三、近期目標

近期目標與戰略規劃（SP）周期和年度經營計劃（BP）周期相關，SP周期一般按3年或5年，BP周期就是1年，所以近期目前指3-5年和年度的目標，以可衡量的業績指標設定，包括利潤、成長率、市場份額、客戶滿意度及新產品等方面。

在戰略解碼過程中，可以根據企業的戰略方向和愿景目標，得出支撐愿景目標實現的關鍵成功要素（CSF），進一步體現CSF結果的關鍵業績指標（KPI）。這方面，最為經典的工具應屬平衡積分卡（BCS），通過應用BSC，形成財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的策略目標（Strategic Objiective,即CSF）與KPI。企業在設定3年或5年、年度目標時，需要根據戰略設計和戰略目標的要求，選擇其中的重點CSF與KPI，設定里程碑式、可衡量的近期目標。