來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆：陳漢君，楊鐸

企業賴以發展和生存所處的行業，都曾經是增長型的行業，但每一個行業都會經歷周期性的興衰。

企業熱衷于追捧增長型的行業或賽道，借著東風乘勢而起，但很大程度上卻一直被衰退的陰影所籠罩。增長受到威脅并出現減緩或停滯的狀況，其原因都不是因為市場飽和了，而是因為管理的失敗。

大客戶經營也是如此，失敗源于那些制定長遠目標和政策的管理者，營銷短視會讓你的企業要么增長，要么消亡！

本文導讀：

1、通過企業的真實聲音，反映出企業在營銷戰略制定的過程中，遇到行業增長停滯、以產品為導向等普遍問題。

2、分享營銷經典《營銷想象力》中的行業發展案例，以及其對企業營銷戰略制定所起到的借鑒意義。

3、通過案例分享，闡述營銷“短視癥”給企業帶來的弊端，并給予企業建議以供借鑒。

01：“集體躺平”后的反思

2021年，喬諾ToB營銷專家組輔導過一家某券商信息化行業TOP1的公司，公司一共9名的創始人，都是名校畢業的同學，妥妥的信息化技術大牛。隨著國家券商行業的蓬勃發展，公司憑借過硬的產品技術和服務，業務蒸蒸日上，并順利上市，營收規模早早超過了20億。

但一把手在輔導中，多次向專家組表達了對于目前公司管理現狀的無奈：
“我們一直艱苦奮斗10多年，自從公司順利上市后，聯合創始人紛紛都躺平，似乎失去了目標。一方面，行業已經趨于飽和，陷入嚴重內卷；另一方面，大家似乎都已經滿足于眼前的利益和發展，一直沉浸于過去引以為傲的技術和產品，不思進取?！?/P>

對于董事長抱怨，從營銷戰略上看，可以說是患上了“營銷短視癥”中最核心的兩點：

1、把企業的發展停滯歸咎于行業的停滯和內卷。

或許根本就不存在增長型行業，只有組織并行動起來去創造和利用增長機會的公司。

那些自詡乘上增長自動扶梯的行業，無一例外地陷入停滯。

2、企業的發展以產品技術為導向。

猶如鐵路停止增長，不是因為客運和貨物運輸的需求萎縮了。

需求仍在增長，鐵路陷入今天的困境，不是因為需求被其他工具(轎車、貨車、飛機甚至電話)滿足了，而是因為鐵路自己沒能滿足這些需求。鐵路公司的管理者任由其他交通工具奪走他們的客戶，因為他們認為自己做的是鐵路生意而不是運輸生意。

他們之所以錯誤定義了自己的行業，是因為他們以鐵路為導向，而沒有以運輸為導向，沒有以客戶的需求為導向。

02：“營銷短視”的痛定思痛

早在上個世紀80年代，現代營銷學的奠基人之一西奧多·萊維特在《營銷想象力》一書中就提出過“營銷短視癥”這個概念。

雖然書中的很多內容寫于上個世紀六七十年代。但從今天看來，書中講到的案例，在上個世紀的美國企業因為營銷短視，缺乏想象力，增長陷入停滯的場景，如今仍在不斷上演。

  第一、增長受到威脅并出現減緩或停滯的狀況，其原因都不是因為市場飽和了，而是因為管理的失敗。

關于增長減緩或停滯的例證，近兩年日本汽車產業的發展非常能夠說明問題。

以豐田為代表的日本汽車在經歷了全球的巔峰時期后，似乎一步一步邁入萊維特書中講到的經營陷阱，增長放緩、停滯、被競爭對手超越，甚至有產業被替代的可能。

日系車為什么會陷入如此的境地？

2023年6月初，豐田的首席科學家吉爾·普拉特在一次發言中呼吁：世界汽車市場不要過早放棄燃油車，過快過渡到純電動車可能會導致一些車主繼續使用老舊汽油車，呼吁給予混合動力汽車更長的時間。

需要提到的背景是，2023年第一季度，日本汽車出口數量被中國汽車反超，中國成為世界汽車出口第一大國。以豐田為代表的日本車企，未來的營銷戰略導向是押注氫能源汽車，遲遲無法打開的氫能源汽車局面，在純電動汽車賽道被中國和美國甩開了距離。

除了豐田之外，日本另外幾家車企的市場表現，預示著日本汽車產業被替代只是時間問題。

這樣的經營陷阱，在過去商業史上已經出現過很多次。從美國的柯達到芬蘭的諾基亞，從諾基亞到日本的索尼，從索尼再到美國福特，再到日本的六大汽車品牌等等。

諾基亞總裁在其手機王朝覆亡的時候說：“我們不知道我們做錯了什么，但是我們輸了?！?/P>

豐田首席科學家的發言，邏輯似乎與諾基亞總裁的發言如出一轍。

在大客戶經營時，同樣如此。當經營增長開始萎靡不振，失敗的跡象開始出現時，大客戶經營者不從企業的營銷戰略上找原因，不反思管理決策上的種種問題，反而呼吁市場可以等一等，最終被客戶逐漸拋棄，舍本逐末，實在令人費解。

  第二、大多數的企業經營管理者都希望自己所在的行業是一個持續增長型賽道。

萊維特認為，并沒有所謂的增長型行業，這是行業的自欺循環。其揭示了一個大多數企業管理者，從一開始就建立起的錯誤經營思維。

這套經營邏輯有如下四點：

1、企業經營者希望通過人口增長實現行業規模持續無限增長；

2、企業覺得自己所在的行業開始膨脹、人口增長、需求增大，所以拼命地開始擴大產能，降低成本，希望無限擴大市場份額；

3、企業希望達到規模效應，卻導致庫存大量積壓；

4、當企業發現競爭變得激烈的時候，開始專注研發，但是往往花了很多錢，研發的產品卻不符合市場需求。

在大客戶經營中，往往到了第三、四個階段的時候才發現后果已經非常嚴重。

所以，萊維特指出，這些企業經營者在一開始制定營銷戰略的時候，并非是盯著客戶，而是盯著鏡子里的自己。

以這樣的自欺循環思考，那么企業一旦增長放緩就會陷入市場飽和的認知中，脫離以顧客為中心，這是一開始就失敗的管理思維。

  第三、以產品技術為導向，當市場出現可能的替代品時，管理者用一種什么姿態來對待？

開放和封閉的選擇會影響企業未來的增長，我們必須全面擁抱市場，以客戶的需求為導向，而不是以產品技術為導向。

萊維特說：“如果顧客喜歡的產品跟你自己的產品形成了競爭，那么與其讓競爭對手來滿足這種需求，還不如你自己來做?！?/P>

也就是說，與其完全讓別人來摧毀你的市場，還不如你親自去摧毀它。

與萊維特持有同樣論斷的還有管理大師德魯克。

德魯克在《管理的未來》一書中寫到，“讓你的產品、流程或服務變得過時是阻止競爭者從中獲利的唯一方法?！?/P>

諾基亞從功能手機到智能手機制造這一重大戰略轉型的猶豫和遲緩使得諾基亞在一年的時間跌落神壇，造成這種猶豫和遲緩的因素又恰恰是奠定諾基亞霸主地位的一系列成就。

日本的汽車產業一步一步陷入衰退，本質上也是戰略轉型的問題，而日本也在這個問題上猶豫不定。

患上“營銷短視癥”，在經營大客戶時，會盯著眼前的既得市場份額，樂于享受既有的成果，降低自我突破意愿，對需求的替代革命甚至報以一種敵視態度，這就像束縛了自己的手腳等著別人超過自己一樣。

容易忽略掉的問題還不止這些。需求替代不僅來源于行業內部的競爭對手，一些看不見的競爭對手或許能更好滿足客戶的需求。這些對手出現得更隱蔽，破壞力更強，甚至毫無挽回余地。就像膠卷相機無法和數碼相機競爭，數碼相機又被智能手機打敗一樣。

《營銷想象力》中提到：“企業失敗，就是最高管理層的失敗。而歸根結底，應該對失敗負責的也只有是那些制定長遠目標和政策的高管?！?/P>

企業經營者應該具備透過表象，看透本質的能力。

03：給企業的四點建議

要么增長，要么消亡，大客戶在變，消費者需求在變，作為價值服務的提供者必須要時刻跟上市場的步伐。

  1、不要把企業增長停滯歸咎于行業、市場的停滯。

增長可以掩蓋問題，也能反映問題，當增長受到威脅并出現減緩或停滯時，管理者不能把原因歸因于市場飽和等外因，不然管理的失敗會接踵而至，直到徹底潰敗。

  2、自我審視是否患上了“營銷短視癥”。

當增長出現負面的信號，例如客戶的口碑轉向，替代產品增多，行業內新的產品功能出現，競爭對手不再模仿你的產品，客戶的抱怨消失，營銷人員盯著眼前市場沾沾自喜，營銷團隊不愿意主動攻堅克難……那么，你不妨審視一下你的管理是否患上了“營銷短視癥”。

  3、公司必須適應市場的要求，而且越早越好。

企業生存僅僅是一般的愿望，沒有被強烈的成功愿望所驅使的有魄力的領導，一個公司無法變得偉大。領導者必須具有偉大的愿景，能夠吸引大量熱情的追隨者。在大客戶經營中，追隨者即客戶。要產生這些客戶，就必須將整個公司視為創造客戶和滿足客戶的有機體，把企業打造成組織并行動起來去創造和利用增長機會的公司。

  4、管理者不能認為自己是生產產品的。

要以提供價值滿足、創造客戶為己任。這種理念(以及它所包含和要求的一切)必須滲透到公司的每個角落，而且必須堅持下去，并以此激勵公司的人員。

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