來源：喬諾之聲；觀點：七劍-喬諾戰略管理首席專家，“藍血十杰”獲得者；主筆：陽尚呂，Criss
任正非曾說過：“人才不是企業的核心競爭力，對人才的有效管理，才是企業真正的核心競爭力?！?/P>
戰略的成功落地，需要適配的組織去承接，而企業是由人組成的，人組合在一起才形成了組織。
人才很重要，但是不懂得用人之道，一樣無法獲得成功。選拔好干部后，如何做好干部配置，讓對的人去干對的事情？
本篇文章，我們結合標桿企業華為的人才管理體系，從“選用育留”四個方面分析一二。
01、如何選拔人才？-嚴格把關下精挑細選
當喬布斯被問到最自豪的事是什么，他沒有說蘋果電腦，也沒有說全世界最成功的產品iPhone，而是說道：“我最自豪的事是我打造的一支團隊，因為這支團隊可以造出來蘋果電腦，可以造出來iPhone，也可以造出來未來最有創造力的東西?！?/P>
企業，往往不是贏在戰略，而是贏在干部。
但我們常說的“人才輩出”，對于VUCA時代來說，太慢了，構建良好的干部體系，實現“導向沖鋒、良將如潮、人才倍出”才是上策。
我們老談00后偏向佛系、躺平，但其實人性經過千年以來，基本不變，沒啥顛覆。和業務不同，人力資源導向的堅持比創新重要。以人力資源規則的相對確定性，應對客戶需求和技術演進的不確定性。
企業在選拔人才的時候，容易陷入以下矛盾的點——
履歷好看的選不選?
和自己氣味相投的，符合領導喜好的選不選？
毛病不少，但某一專業很牛的人選不選？
價值觀明顯不同的人選不選？
......
這些都不是公司選拔人才的決定性因素，真正的選拔人才應該遵循“唯才是舉”，我們從以下三點舉例：
一、只要能打勝仗，“歪瓜裂棗”也無傷大雅。
求賢若渴的時候，就像“三顧茅廬請諸葛，蕭何月下追韓信”，名校出身、履歷優秀未必符合崗位需要，不一定能真正解決問題，看履歷的層面要打開。
選拔人才或者面試的時候，可以采取STAR行為面試法：
S（situation）情景，過去工作的背景情境
T（Task）任務，過去需要實現的工作任務和承擔的角色
A（Action）行動，指過去工作中具體做了哪些事情
R（Result）結果，指面試者過去曾經做出的成績
通過這個面試工具，收集候選人在過往典型事件的具體行為，就可以判斷他的能力素質。
值得注意的一點是，要重點分析曾經的業績是什么情況下取得的，是企業平穩發展時期，還是困難時候的業績。如果該員工的業績都是業務平穩階段取得的，已經過了開創階段，取得的業績，不代表有能力。
華為的干部選拔，實行“三優先”原則：
優先從成功實踐和成功團隊中選拔干部。
優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選擇干部。
優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部。
以上要求都說明了公司人才選拔最重要的標準是員工的能力，要能打勝仗。
二、內生為主，慎用“空降兵”。
一般來說，空降的高管或者業務主管，為了證明自己，容易傾向于急功近利，導致戰略動作會變形。因此，最好的辦法是從內部培養人才，選拔為干部。
三、干部年輕化，意愿大于能力。
舉個例子，高校應屆生從白紙出發，相對來說容易對公司產生高度認同感。同時在低用人成本的情況下，也沒有其他環境下產生的壞習慣，更容易將其培養成公司的可用人才。
除此之外，眼界決定了境界。選拔人才要盡量到一線城市去。如果公司不在一線城市，招聘到的人才，存在眼界不足的問題。一線城市的人才密度相對較高，人才看到的視野也會比較好，并且一線城市的生活壓力也會促使年輕人更加努力拼搏。
02：如何用好人才？-人才要用到一線去
招聘、選拔來的人才怎么用？
很多公司喜歡把最強的人調到總部培養，大多數員工也喜歡到總部工作，覺得總部崗位高，待遇好。相較之下，一線崗位工作強度高，工作環境也比較辛苦，愿意去的員工不多。
這是否符合管理人才的邏輯？來看看最強管理組織，美軍是怎么做的。
在美軍，畢業于西點軍校的優秀將士都是申請去一線，而非國防部或者美國本土，因為留在那是沒有發展空間的。美軍總是把最優秀的軍人放在前線，這里能發揮他們最大的作用。
公司管理也奉行同樣的經驗，只有把最優秀的人才放在公司業務一線，才能對公司起到最大的作用。
其次，最優秀的人不是用在今天最重要的崗位上，而是放在明天、后天最重要的崗位上。
最大的業務也是公司最為穩定的業務，相對來說已經成熟，可以不用那么擔心。
這個時候，開創性的業務是需要公司最優秀的人才支持的。因為從0到1往往是最難的，而最優秀的人才能與之匹配。這樣的人才往往也隨之戰略發展流動的，不會一直在一個崗位上，哪里最困難，哪里是公司最大的希望，就會有我們最優秀的干部，這也推動著干部不斷提升，不斷學習。
干部使用方式上，一般情況有以下方式：老人去做新產品；新人去做老產品；牛人去做一線關鍵產品；神人去做未來戰略產品。
一般地，做老產品沒有新的思路，用老人去做新產品，能夠激活老員工。新人沒有經驗，但是老產品運行已經有了大量的經驗。
牛人和神人的待遇，要匹配這些崗位，稱重的機制要做好。未來特別重要，雖然當前的收入利潤不高，但是可以把員工級別提高，這是根據戰略需要的。
華為有兩句話：華為最大的浪費是經驗的浪費，華為最大的腐敗是干部的怠惰。
如果干部在一個崗位上的任期超過3年，大概率已經進入到了怠惰的狀態，沒有進取的狀態了，沒有新的思路了。
所以公司干部也要有任期制，一般員工的熱情就是三年，三年就要把你的全部的熱情就會發揮出來，要么上去，要么下去；同時，繼任機制+賽馬機制讓干部保持狼性沖勁，避免進入到怠惰的狀態。
03：如何培養人才？-木匠眼中無廢料
我們上面說到，選拔優先內部培養，但很多干部會抱怨：下屬不行，無法培養。其實很多時候，可能是自己這個“教練”當得不合格。
正所謂：木匠眼中無廢料，醫生眼里全病人。
就像打牌一樣，一手大小王，傻子都會打。我們不可能每次都運氣好到一手就抓到大小王。如果下屬既有意愿，又有能力，可能就不需要您這個干部了。
干部真正的價值在于：能打好一手爛牌。
甩手掌柜，業績不可能好。干部，勞心勞力者，70%的時間都在干教練的活：教干法、鼓干勁！您是大哥，把成員當成自己的親兄弟姐妹，自然就會充滿熱情去做好教練，而不只是事后猛批。
那么如何才能做好一個合格的“教練”，成為一個優秀的干部？
一、因材施教
首先，要依據員工意愿和能力的狀態，采取不一樣的管理方式，也就是我們常說的“因材施教”。
為方便理解，我們可以簡化到這四種狀態（實際情況取決于某個中間值，且動態變化）：
有意愿、有能力：這就是“大小王”，采用授權式管理，多給機會，充分發揮最大價值。
有意愿、無能力：通常是干勁很足的新員工，重點教做事方法、提升能力。
無意愿、有能力：通常是經驗豐富但干勁不足的“老油條”，要戳到他的癢點來激發他。
無意愿、無能力：需要手把手教并不斷鼓勵。但再好的小草也不能長成大樹，如果是“石頭”，則要果斷放棄。
每一類如何帶，需要干部積累很多細節的功夫。
二、威逼+利誘
其次，干部要成為一個激勵大師，喚醒每個人心中的巨人，這是最高級的培養方式。
真正的好領導不一定是好師父，但一定是個好的激勵者。比培養下屬更重要的是激發下屬，我們或許要先自問：自己是專業的激勵大師嗎？
標桿企業華為將驅動力定位為：高層的使命感+中層的危機感+基層的饑餓感。
“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。我們要承認人性的自私本性，升官發財被尊重的核心需求。企業管理的根本就是利益驅動機制，人要吃肉，才有血性。
三、傾囊相授
最后，干部千錘百煉的經驗，要對下屬傾囊相授，才能產生真正的價值。
不是所有人都經歷了有效的思維訓練。即使985名校的研究生，也參差不齊。類似的軟能力，還非常多……而這些工作技能，名校也不傳授，只能工作中學。
作為干部，我們要把其他優秀人士最精華的思想、底層邏輯、工作經驗、人生經驗都傾囊相授教給您的下屬，讓他們都站在您和其他巨人的肩膀上。他們快速成長，您的工作就做好了。
那會不會出現“教會徒弟，餓死師傅”的現象呢？
其實，善于教學相長，開放分享的人，自己進步反而最快。每一次的教導，對自己也是一次“照鏡子”，反而會讓自己重新復盤一次舊的認知。過于把自己的心捂住的人，反而舉步維艱。
04：如何留住人才？-激勵是一門留人的藝術
辛苦培養的人才，如果輕易就流失了，將是企業一種奢侈的浪費。
企業要想留住人才，就要思考：人才需要什么？誰都不想做賠本的買賣，跟著自己打仗的兄弟，沒有人會天天想聽故事、聽理想。
高質量的人才肯定需要高回報。但現實就是，企業不是肯撒錢就能留住人才。
好的激勵，從來不是僅用一種工具就能夠實現的。華為人才激勵的整體框架主要分為物質激勵層面和非物質激勵層面。
基礎：物質激勵層面
高收入是第一推動力，重賞之下，必有勇夫。
比起全球同行業企業，華為的工資定位較高，但對華為員工來說，工資只是零花錢，高額的獎金和分紅才是大頭。作為世界500強中唯一沒有上市的企業，華為在內部推行虛擬股權制度，實行全員持股，員工持股比例超九成。
分錢分得好，是華為成功一個重要原因。
藝術：非物質激勵層面
一方面，華為設計了任職資格雙向晉升通道，解決技術和管理兩個領域人才的晉升問題；
另一方面，華為通過向員工頒發榮譽獎、報道先進典型事件、邀請專家對干部進行輔導等方式，不斷地使干部融入企業文化價值觀，讓干部從心里認同公司，從而保持工作熱情。
懂得與員工分享企業的發展成果，才能聚集各路英才，并最大程度發揮他們的聰明才智，源源不斷地給企業注入強大的生命力，做到“力出一孔，利出一孔”。
【相關文章】
·華為人才管理的“選育用留”四部曲【相關課程】
·關鍵崗位人才激勵(北京)
·人才盤點與繼任計劃實踐——打造企業人才的聚寶盆(上海)
·向華為學習組織設計與人才管理(深圳-上海)
·以業務為導向的人才管理與發展體系(上海)
·任職資格體系建設與人才培養設計(上海-北京)
·企業高潛人才盤點-2.0版(成都)
·華為的戰略執行：組織、人才與文化氛圍建設(上海)
·萃取式學習地圖——關鍵崗位人才復制(長沙-廣州-北京)
·基于企業戰略的人才盤點與人才梯隊建設(北京-深圳-上海)
·變速轉型——從專業人才走向高效管理(廣州-長沙)
您的位置：
