日前，著名生物學家顏寧宣布辭去美國普林斯頓大學的終身教職，回歸國內一事引發熱議。她曾是清華高材生以及清華最年輕的博導，也因為離開清華去美國任職備受爭議，這次回國同樣引發大家關注。

近年來，多個國家和地區都在加入“搶人大戰”，以吸引更多像顏寧一樣的頂尖科學家。對于企業來說同樣如此，正如《華為基本法》中提出——人力資源增值優于財務資本增值。

一個企業要想在市場競爭中立于不敗之地，吸引和留住人才是關鍵。

因此，轉變傳統觀念，深刻認識到人才建設在企業發展中的重要意義，探索、研究新形勢下吸引和留住人才的策略，已成為當前企業人力資源管理中的戰略性任務。

那么，企業如何吸引并留住人才？本篇文章，我們結合華為的人才管理體系，以及馬斯克、張一鳴等商業巨頭的實操經驗，分享人才管理中的“選育用留”四部曲。

嚴格把關，精準“選”才

杰克·韋爾奇在自傳——《贏》中提到，他用了30年才將人才的甄別率從50%提升至80%。選人是人才管理中最核心的環節。因為一旦選錯人，對企業而言，不僅會讓前期投入的精力和資源付之東流，最為致命的是浪費大量的機會成本，這一筆費用，遠遠大于招聘這個人的金錢費用。

縱觀中外企業家，每一個成熟的CEO都是一名優秀的HR，早早練就一雙選人“慧眼”。

張一鳴，外界稱其為頭條第一HR，親自面試字節跳動前100名員工，連公司前臺都親自把關；

雷軍，創辦小米第一年，80%的時間用在招聘上，2個月和同一候選人聊十多次，有時一聊就是10個小時；

馬斯克，在創立特斯拉至今，每個員工的錄用都由他親自審批。要知道，如今的特斯拉每年大約收到將近100萬份簡歷，錄用率小于0.5%，遠低于美國眾多常春藤名校的錄取率。

這些企業家在挑選人才時，都會有自己的一把“尺子”，用來衡量崗位人才是否符合用人標準。這把尺子通常有兩個維度，一是該崗位的能力素質要求，二是個人的價值觀是否與企業的核心價值觀一致。

正如華為的核心用人觀——最合適的，就是最好的。因為如果優秀的人到不合適的位置上，其實是一種人力資源浪費。

華為對“合適”的定義是，看目前企業和崗位各需要什么樣的人才，前者側重人才的價值觀，后者側重于人才的素質和能力。

長期來看，價值觀的重要性要遠遠超過能力素質。與其在價值觀不符的人身上耗費時間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長空間，又對企業的核心價值觀持認同態度的人。

通常情況下，價值觀一致的人才往往會成為企業的中堅力量，長期陪伴企業成長。

為了跳出選人的陷阱，許多企業在面試時就借助一些工具層層把關，已達到甄別人才的效果。

比如，大部分外企比較多使用STAR行為面試法，這是精準度最高的面試方法之一，其中：
S代表situation（情景），指面試者過去工作的背景情境；
T代表task（任務），指面試者在過去曾經承擔的工作任務或角色；
A代表action（行動），指面試者在過去工作中具體的操作和執行；
R代表result（結果），指面試者過去曾經做出的成績。

行為面試顧名思義，就是收集候選人在過往典型事件的具體行為，來判斷他的能力素質。

正如馬斯克面試“超凡能力人才”的秘訣，問候選人：最挑戰性事件、棘手的問題、在最艱難時刻他是怎么處理的，如何決策的。通過候選人過往的行為，來判斷他的能力情況，預測未來的行為表現。

經過大浪淘沙式的選拔之后，接下來，企業還需對人才進行 “育”，簡言之，就是員工培訓。

重視培養，“育”才有道

華為素有業內“黃埔軍?！敝�稱，其員工培訓體系一直也享有盛名。

華為的員工培訓體系，不僅為自身創造出“爆炸式”高速增長奇跡，也成為其他企業競相追逐學習模仿的對象。

經過二三十年的發展與完善，華為的培訓體系更加系統化，除了創辦華為大學，還成立了華為ICT學院，總體而言具有以下幾大特點：

培訓規模大，系統日益完善

華為建立了遍布全球的培訓中心網絡，對全球數萬名員工進行培訓。

海外培訓中心已達31個，覆蓋拉美、亞太、中東北非、獨聯體等地區。在國內，除了位于深圳的培訓總部外，華為在北京、廣州、南京、昆明、杭州和重慶等地都建立了區域培訓中心。

華為培訓體系是個“分類分層、系統完善”的體系，包括新員工培訓、管理培訓、技術培訓、營銷培訓、專業培訓和生產培訓6大系統。

以系統運行的方式保證人才培養的有效性：
建立人才資源池（針對人），規劃核心崗位，篩選有培養潛力的重點培養對象，集中資源重點突破；
建立全面的人才培養資源庫（針對培養方式），即培訓課程、學習資源庫、專業工具包。制定統一培養計劃、專人跟蹤實踐、定期測評效果，使人才資源池的培養得到有效落實。

培訓方式多元，講究“訓戰結合”

在培訓模式上，華為的方法和手段較為靈活多變，既有線下面對面的講授與案例研討，也有線上人機相互、視頻/網上遠程教學等模式，使員工不管何時何地都能得到公司系統化的培訓。

華為的培訓講究“訓戰結合”模式，遵循“721法則”，即70%通過實踐學習，20%通過導師幫助，10%通過課堂學習。

以新員工培訓為例，為了幫助新員工盡快適應工作，華為建立了一套行之有效的全員導師制度。在新員工成為正式員工的前3個月里，導師要對新員工的績效負責，新員工的績效也會影響導師的考核。

導師不僅要負責指導新員工的工作，還要定期與新員工進行溝通，了解他們的生活和思想狀況，在工作、生活等方面進行全方位的幫助和指導，同時還要做好新員工的思想工作，為其答疑解惑。

培訓內容兼備廣度和深度

華為的培訓內容涉及眾多領域，兼備廣度和深度，包括通用技能培訓、管理技能培訓、公司知識培訓、產品知識培訓、專業技能培訓等等。

以上全方位的培訓課程，既有對不同潛質的員工進行專門的培訓，也有對不同崗位的員工進行有針對性的培訓，這種目的明確的培訓使企業員工自己能夠更客觀地認識自己，從而據此對自己進行新的規劃。

保證培訓質量，做好閉環

為保證培訓質量，華為培訓體系聚集了一流的教資團隊、教學技術和教學環境，擁有專、兼職培訓教師千余名。

這些培訓導師都經過嚴苛的評估和篩選，他們中既有業內權威專家以及知名大學教授，還有具有豐富實際操盤經營、打過勝仗的華為專家。

培訓之后，華為有一套完整的評估體系，要求所有培訓的效果均應進行相應的評估和追蹤，原則上要求根據培訓內容結合崗位，制定切實的員工行為轉變計劃，做好培訓閉環。

需要注意的是，員工培訓一方面要服務于企業發展戰略，另一方面，要大力支持企業文化建設，因為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

知人善任，合理“用”才

“世上沒有絕對的垃圾，只有放錯位置的資源”，只有把合適的人放在合適的崗位上，做到精準用人，人崗匹配，善其能，才能釋其才。

正常情況下，大部分企業是以實踐見真知，以實干論英雄，以實績用人才。

為了實現合理“用”才，頭部企業更加注重制度的建設。

人才盤點

企業要想打勝仗，首先要知道自己手上有哪些人，手里有什么牌，之后才能有的放矢地把手里的牌打好。

盤點人才的首要動作是盤業務，為什么第一步是盤業務？

因為所有的人才發展都是圍繞著業務來做。所以，我們先得了解今年的業務發展戰略是什么，核心的業務是什么。之后才能清楚，在核心的戰役上，需要什么樣的將軍，需要什么樣的士兵，這樣才能知道用人的標準。

其次，在做人才盤點時，通常會進行員工的信息收集，包括：
員工近兩年的績效結果怎么樣？
未來兩年的潛力如何，競爭的可能性有多大？
要通過哪些方面的輔導才能晉升，適合做什么樣子的業務？

比如，阿里巴巴是自下往上做人才盤點，會做一個動作叫跨兩級，經理盤的是包括主管和核心的員工50-60人。

同時HR要進行各個結構和數據的分布，通過基礎的信息把團隊當中的信息收集上來，做一個團隊健康度的分析。

 賽馬機制

賽馬機制是激發員工自驅力的土壤。

在騰訊將近20年的發展史上，有過幾次決定命運的重大產品創新，如QQ秀、QQ空間及微信，這幾次轉折點的決策皆不是來自高層調研的結果，而是出自中基層的自主突破，這得益于馬化騰一直推崇的內部賽馬機制。

包括阿里，從淘寶開始，之后的許多好項目，都是通過賽馬做出來的。我們會發現，賽馬機制能最大程度激發員工自驅力，員工在實踐過程中，不斷提升自己的能力。

 輪崗制

阿里現任CPO以前是阿里巴巴最基層的前臺。像這樣的通才，阿里巴巴里非常多，一個總裁級別的人，要在阿里巴巴做過將近10個崗位。

除了阿里之外，華為、西門子、愛立信、柯達、海爾等公司都在公司內部或跨國分公司之間進行了成功的輪崗制，它已經成為企業培養人才的一種有效方式。

總體而言，對企業，輪崗不僅可以培養出大批優秀的復合型人才，而且成本低、風險小。對員工來說，輪崗無疑是職業生涯規劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發展的位置，激發潛能，提升價值。

 末位淘汰制

華為推行10%的末位淘汰制，基本上遵循了美國通用電氣公司（GE）前CEO杰克•韋爾奇推崇的“活力曲線”——“2-7-1法則”：

即把20%的績優員工定義為A類員工，把70%的業績中等的員工定義為B類員工，把余下10%的業績較差的員工定義為C類員工，C類員工必須走人。

華為干部末位淘汰的導向非常清晰，可以總結為三個關鍵詞：不進則退，功過不相抵，重回將軍之路。

關于華為末位淘汰制詳情內容，可參考往期文章——《為什么華為堅持10%干部末位淘汰？》

激勵保障，注重“留”才

企業要想留住人才，就要思考：人才需要什么？

不管企業還是人，誰都不想做賠本的買賣，人才需要的肯定是高回報。

但很多人不知道的是，現實比這個還難，不是肯撒錢就能招到人才，高回報不僅包含現金回報，想要吸引并留住優秀人才，需要我們企業做很多很多。

2010年，張一鳴還在做九九房的時候，就極其關注人才質量，并對如何吸引人才作出了如下的結論：

“我總結（總結不表示我做好了，而是認識到要做好）吸引人才的四個要素：短期回報、長期回報、個人成長、精神生活。從左到右，從易到難，其中豐富不一般的人生體驗和精神生活是最綜合要求最高的，要不斷反思追求?！?/P>

6年過去后，關于如何吸引人才，2016年，張一鳴又闡述了一次：“人才機制主要包括三個要點：一是回報，包含短期回報長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三，他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣?！?

經過多年的驗證，字節跳動發展得越來越大而穩定，說明從目前看來，這個激勵體系是站得住腳的。

無獨有偶，任正非曾說：“我不懂財務，不懂技術，不懂管理，我只有靠利益分享機制把18萬人粘在一起?！边@背后是華為系統化、完善的人才激勵政策。

華為人才激勵的整體框架主要分為物質激勵層面和非物質激勵層面。

 物質激勵層面

華為成功的很重要的一個因素，就是“分錢分得好”。

高收入是第一推動力，重賞之下，必有勇夫。比起全球同行業企業，華為的工資定位較高，但對華為員工來說，工資只是零花錢，高額的獎金和分紅才是大頭。

作為世界500強中唯一沒有上市的企業，華為在內部推行虛擬股權制度，實行全員持股，員工持股比例超九成。

在華為員工的收入中，除了工資和獎金之外，股份分紅占了相當大的比重，不少員工一年能獲得幾十萬甚至上百萬元的股份分紅。

 非物質激勵層面

一方面，華為設計了任職資格雙向晉升通道，解決技術和管理兩個領域人才的晉升問題。

另一方面，華為通過向員工頒發榮譽獎、報道先進典型事件、邀請專家對員工進行輔導等方式，不斷地使員工融入企業文化、激發員工的工作熱情。

正是華為懂得與員工分享企業的發展成果，才能聚集各路英才，并最大程度發揮他們的聰明才智，源源不斷地給華為注入強大的生命力，大家“力出一孔，利出一孔”，將華為推上世界之巔。

縱觀華為高增長歷程會發現，業務發展的背后是人才發展，而人才發展的背后則是管理機制的不斷完善。

不斷完善企業管理機制不僅是所有管理者的必修課，也是吸引人才、留住人才的致勝法寶。

來源：喬諾之聲；作者/ Florla