編者按：
你身邊有這么一種“前浪”嗎？曾經也是拼勁滿滿的功臣，如今有些卻偃旗息鼓了。
某著名上市公司（市值300億+）董事長問華為人力資源高管：“干部績效目標完成不了，華為是怎么辦的？”，老師說：“拿掉”，董事長：“拿掉就沒人用了??？”
這正好是干部管理要解決的重要問題。華為員工平均29歲，干部的管理機制讓華為越發展越有人才，構筑了強有力的人才密度來支撐業務的發展。
華為的干部管理機制究竟是什么樣？有什么必殺技嗎？這篇文章一起來了解。
華為干部選拔的獨特做法
【必殺技1】猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡
華為的干部隊伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡。
就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為干部的。
【必殺技2】干部流動頻繁
一般來講，一個干部不到3年的時間就要進行崗位調整，而且干部“之字形”的發展是華為提倡的。也就是說一個干部不是在自己的領域里一直往上走，這是煙囪式的發展，我們是之字形的發展，是在干部的周邊領域發展，比如說研發的干部去到市場，去到供應鏈，再到采購，經過多個業務領域的歷練，綜合的管理素質、對業務以及端到端流程的理解都會很深刻。
【必殺技3】干部必須是可以跨部門資源
華為堅決不允許干部板結，堅決不允許干部只在某個部門或者系統里面循環，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進行統一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內的干部，都是由公司統一來進行管理的，這樣能保證干部能夠跨領域、跨體系的進行調配。
【必殺技4】能上能下的干部精神和文化
1997年，華為曾經發生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。
能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現在在華為已經是大家能夠普遍接受和認可的文化現象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發生變化之后會易崗易薪。
華為每年都會對干部進行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執行的。
華為干部的四個選拔標準
華為建立了一套標準化的干部選拔標準。在華為不同的業務部門，不同的管理層級，在進行干部選拔的時候，大家采用的是同一套標準，這套干部選拔的標準，包括4個核心內容。
1、核心價值觀是基礎
對這個大家應該比較好理解。因為對于一個公司的員工隊伍來講，越是高層的人員，越需要對于公司核心價值觀的認同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。
華為的核心價值觀主要是四個內容：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。因此華為在進行干部選拔的時候，在價值觀的判斷方面，也著重從這4個方面進行判斷。當然這是通過關鍵事件，來對價值觀進行判斷。
2、品德與作風是底線
在選拔干部的時候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關鍵事件來進行考核。
譬如說在評價一個干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風方面，會從這些方面來進行評價：是不是用人五湖四海，不拉幫結派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？
3、績效是必要條件和分水嶺
大家應該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學歷、工作經歷都是一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有那些跑的最快的人。
華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。
什么是華為認可的績效？有3條標準：
第一是最終對客戶產生貢獻才是真正的績效；
第二是關鍵行為過程要以結果為導向；
第三條是素質能力不等于績效，不承認茶壺里的餃子，只有真正表現出績效的結果才是公司所認可的績效。
在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個標準，績效的結果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等等。
4、能力是關鍵成功要素
對于能力來講，會有一些通用的能力，也會有一些根據崗位不同的專有化的能力?？傊芰κ枪ぷ髦谐掷m展現出來關鍵的績效行為，成功的實踐經驗是對能力的驗證。
首先，華為會有一個共同的能力標準，就是對于干部而言，我們的領導力的要求。
領導力模型包括3個方面的內容，有3大核心模塊：
第一塊是建立客戶能力；
第二塊是建立華為公司的能力；
第三塊是建立個人能力。
其中包括了9個關鍵素質，這9項關鍵素質后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進行的干部評價，叫做“干部9條”。
對于領導力素質的評價，不像一般寫評語，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準的評價，而是要求必須基于具體的事例。在這些方面華為的管理層干部自上而下對于華為的領導力模型都進行的深入系統。
為了讓管理者們能夠掌握這些比較專業的方法，其實在華為的領導力模型建模的項目過程當中，就卷入了很多業務干部來參與，這也是華為管理變革的一個特點。
不管是人力資源、財務管理、供應鏈管理，還是研發管理方面的，都會有大量的來自不同領域的業務干部參與到這個項目的過程中間去。
一方面他們可以比較深刻的了解公司進行管理變革的背景、過程，深刻的了解變革的思想、方法是怎樣發生。
另一方面，共同參與的過程也使得大家對于這一項管理變革產生了更多認同感，在今后工作中會有更多身體力行、更多的支持。
華為的干部9條經過實踐之后，后來慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執行力和人際連接力。高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執行力。
華為干部的“三權”選拔程序
華為在干部選拔過程中間是采用三權分立的方式，這三個權利是：建議權、評議權和否決權。
準確地來說，第一個權利是叫建議權與建議否決權，第二個權叫評議權和審核權，第三個權叫否決權和彈劾權。實際上也就是把干部選拔的過程從提名，由誰來發起建議、怎樣進行建議、由誰來進行審核評議，然后由誰可以提出否決意見。讓這三個權利分別由不同的組織進行行使，相互制衡。
在華為各個管理層級里面有兩個組織，一個叫AT，一個叫ST。AT，也就是行政管理團隊；ST這個組織也就叫做經營管理團隊。
ST是由組織常設的這些部門一把手來共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關的；AT組織的成員是從ST中間來進行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強的能力、具有豐富經驗的人來組成。
建議權由日常直接管轄的組織的AT來行使，對于在舉證組織里面這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權。
評議權和審核權中，評議權是由促進公司過程成長中能力建設與提升的組織來進行行使，也就是華為大學；審核權是由代表日常行政管轄的上級組織來進行行使。也就是由建議權行使的組織的上級部門來行使。
否決權和彈劾權，是由代表公司全流程運作要求，全局性經營利益和長期發展的組織來進行行使，實際上就是黨委。
黨委在干部選拔任命的過程中間行使否決權。在干部日常管理的過程中間行使彈劾權，這個否決權和彈劾權都是要有基礎的，要有依據。也就是在這過程中間由各級員工的舉報到經過調查核實，查實確實是這個干部有問題，干部就可以行使否決權和彈劾權。
華為干部的發展路徑
華為在干部培養、干部的能力提升等方面，非常重視干部上崗的環節，即干部新進入到一個崗位，新任命到一個崗位，他的最初的角色調整、崗位的認知。
因為華為的干部流動性很大，有很多干部都是跨了多領域進行發展的。華為叫做干部的“之字形”發展，對于關鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，那么華為還會單獨給他們進行新干部上崗的90天轉身計劃。
這個是來自于領導力的一個非常有名的理論，是拉姆·查蘭在《領導梯隊》一書當中提出的：一個人在職業生涯的發展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個組織當中最高層、首席執行官這個過程當中會進行7次轉身。
其中最關鍵的是從個人貢獻者到一線經理的角色轉變，在這個過程中，管理者的自我認知、能力和時間的分配，都必須要進行調整，才能夠適應新的崗位要求。
因此華為非常重視對于一線基層干部轉身的過程，也開發了相應的基層干部在崗角色認知和實踐的檢驗項目，這個項目里會進行核心價值觀的學習研討、角色認知的研討，一共有一周的時間。之后會進行半年的在崗實踐，然后再進行述職、答辯，合格的人才能夠進行人崗匹配。
在團隊管理方面，除了干部自身領導力，您的企業是否還面臨干部能力不夠、干部斷層、干部板結、官多兵少、缺乏一套有效統一的標準、干部缺乏前瞻性......是那么如何構建良將如潮的干部機制，鍛造能打勝仗的干部隊伍呢？
6月19-21日，三位資深人力資源專家——華為公司原集團干部與人才管理部部長、產品解決方案部人力資源部長、某體系人才管理部部長，親自輔導輸出1.0干部管理機制，詳情了解《向華為學習企業家訓戰班：讓每一個業務單元都成為有效增長的發動機》。
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