信息來源：漢捷咨詢

管理變革，又經常稱業務變革（BT, Business Transformation）, 管理變革實質上就是對業務流程、組織、IT的變革。

因為管理變革主要是針對業務流程以及適配流程的組織、支撐流程的IT系統進行轉變，所以也稱之為業務流程與IT變革，或BT&IT變革。

華為的管理體系是通過持續管理變革構建的：

華為系統化的管理變革是在1996年開啟的。說起來，漢捷咨詢董事長原華為高級副總裁胡紅衛先生當年有幸在華為管理變革中扮演了建議者、推動者和建設者的角色。

在1995年底，胡紅衛先生受哈默和錢皮《流程再造》（Corporation Reengineering）一書的影響，結合在華為多年從事研發、中試，負責制造管理、戰略與計劃管理的實踐經驗，就打報告向任正非提議華為開展業務流程重組（Business Process Reengineering）工作，很快得到了任總“同意”的批示。隨后胡紅衛先生被任命為管理工程部首任總經理，后又兼任總裁辦主任，從1996年起開始負責華為業務流程重整（任總習慣稱“業務流程重整”）工作，其實就是開展管理變革工作，通過三四年時間打造了華為第一代業務流程及IT體系。

管理工程部后面更名為流程與IT中心，再后面又進一步與質量運營職能相結合，成為流程IT與質量運營部（或稱質量與流程IT部），與人力資源部、財經管理部一道，構成華為集團三大職能管理部門。

可以說，持續管理變革是華為成功的不二法寶，是華為當年“以客戶為中心戰略”中四大重大戰略舉措之一：

華為以客戶為中心的戰略

為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。

持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

華為管理變革成功的一個關鍵因素是堅持“7個反對原則”：

華為從1996年開始一直進行持續的管理變革，每年大大小小的變革項目少則十幾個，多則幾十個，每年管理變革項目的投入占到銷售收入的1.5-2.0%。為了使管理變革項目取得成功和預期的投資回報，華為總裁任正非提出了變革要堅持7個反對原則：

1、堅決反對完美主義

要及時、準確、優質、低成本地實現交付，反對畫蛇添足，故意增加流程，延誤作業時間，造成高成本。

任總說：“我們搞流程不存在完美，流程哪來的完美？流程是發展的、改變的，外部世界都在變，你搞完美主義我時間等不起，你可能要搞一年，但是我希望你半年搞出成果！”所以要反對完美主義。

2、堅決反對繁瑣哲學

我們在內部做流程變革的時候，如果一個流程出現了第五個控制點，首先會問為什么會出現第五個控制點？然后就是為什么不能干掉一個控制點？漢捷咨詢認為流程要符合價值要求，符合業務邏輯，避免“三廢”（廢工、廢人、廢話），就是要砍掉沒必要的東西，反對繁瑣。

反對把公司流程做得很復雜，復雜無非是為了顯示自己的能力，但這會消耗公司的生命。要堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進步中，一定要實事求是，不要形左實右：表面看上去做得很正確，其實效率是很低的。

3、堅決反對盲目的創新

反對盲目創新，就是要反對員工自以為是的那套東西，華為要求員工保持空杯心態，開放地去學習業界先進的企業管理理念。

堅決反對管理上的盲目創新。創新只是手段，不是目的。不能為了創新而創新，為了表明自己能干就改一下，一改卻帶來流程運行的高成本。

4、堅決反對沒有全局效益提升的局部優化

堅決反對沒有全局效益提升的局部優化。局部優化只能給你一個部門或個人帶來利益，對最終產出沒有貢獻，甚至可能產生負效益。變革往往要打消很多部門、個人局部的利益，讓全局的利益來解決局部的利益。

人們容易“屁股決定腦袋”，所以在管理變革中，漢捷咨詢建議大家要注意“削掉屁股”，從全局角度設計、優化、推行管理體系。

5、堅決反對沒有全局觀的干部主導變革

主導變革的干部一定要具有全局觀，變革一定要以一線干部為主。如果老板說我要搞業務變革，但是主導變革的干部都不理解變革的目的，那你還適合站在這個位置上嗎？不適合！不適合就要讓路。管理變革是要動人的，如果人都動不了，老板怎么管理這個企業？

沒有全局觀的干部主導變革，會使流程改來改去，越改越糟。胡亂指揮，是拿公司的生命開玩笑。公司在選拔主管變革的干部時，要先看能不能全局考慮問題。

所謂成功的變革，就是當變革完成以后，老板想動誰就動誰，因為動了誰，業務都不會受影響。

6、堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革

主導變革的人一定要有豐富的經驗，沒有經驗，別人說什么是什么，那肯定不行。所以在華為變革的過程當中，會邀請很多資深的顧問，比如當時有一個六十幾歲的老頭，以前在IBM做數據管理，退休了又去給美國政府做數據變革，我們請他來做顧問，這樣的顧問才是真正經驗豐富的變革高手，他還敢跟你業務PK，提出自己的意見，這就是經驗的重要性。

堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革。漢捷咨詢認為，要由業務一線人員為主主持變革，參與變革的人員需要有豐富的實踐經驗。不懂得自己從事的業務，怎么會有業務變革經驗？讓這些沒有實踐經驗的人來做變革，只會使業務越變越亂。

7、堅決反對沒有充分論證的流程進行實用

這句話就是說，變革的流程需要論證，流程設計出來之后需要干跑，什么叫干跑？假如流程設計完之后有五個節點，五個節點涉及到五個部門，五個部門涉及到五個崗位，我把五個崗位的人都拉到一個會議室里坐好，把業務搬到這上面，看能不能跑起來？跑起來效果怎么樣？大家配合的好不好？如果不順怎么改？

堅決反對沒有經過充分論證的流程進入實用。漢捷咨詢建議任何變革項目的立項，必須要求使用這個流程的有關領導及部門參與立項的評議與審批。設計或優化的流程方案必須經過試點認證，評估效果好，并得到使用部門的評議，表決通過后才允許進入試用狀態。使用也要采取逐漸推廣的策略：不斷評估、優化、推廣，再評估、優化直到固化。