來源：《規則》
編者按
偉大的公司似乎總是與危機如影隨形，成立于1987年的華為在其三十余載的成長史中，曾先后經歷“2000年IT泡沫”、“2004思科起訴事件”、“2008年全球經濟危機”，近兩年更是面臨世界上最強大的國家機器——美國政府的諸般“打壓”。
然而，正如熱氣尚未散盡的Mate Xs，亦正如本月26號即將到來、令人期待的P40，所有的顯性與隱性跡象似乎都在說明一個共同的事實：華為活得正“滋潤”。
回顧華為的發展史，我們詫異地發現：幾乎每一個足以致命的“至暗時刻”，都成為了華為華麗轉身的關鍵時刻。
這不禁讓許多人困惑，到底為什么？答案也許在這里：
早在2005年1月1日華為便正式成立戰略規劃部，正式引入從戰略到執行（DSTE）的管理流程，開啟了戰略應變的科學管理之路——用規則的確定性應對結果的不確定性。
本文分享的華為科學管理背后的思想理路，或許能讓您更深地理解：華為的戰略觀究竟為何物？
好的戰略規劃讓統帥一波一波涌現
在華為的戰略論中，戰略規劃可以培養和訓練干部：主要是業務層的全局觀，其次是職能部門的業務觀。
人力資源部和財務部以前是不做戰略規劃的，所以以前任正非老是罵“財經和人力資源是華為最落后的體系”。
其實罵也沒辦法，比如HR不做業務，不懂業務，不是做銷售出身的，也不是做研發出身的，就是一個小姑娘，組織一下培訓，組織一下考核，組織一下發獎金。
它是個秘書、組織部門，然后你讓她做戰略規劃，她做出來的東西就是明年招幾個人，培訓做個5場，就完了，都是操作層面的東西，看一會兒就想馬上撕掉、扔掉的東西。
那么華為后來是怎么做的呢？
逼著他們參與和理解業務。他們的任務就是從HR和財務角度，支撐業務成功、戰略成功。
后來慢慢地就把HR和財務的頭全換成業務背景出來的。操作型的人還是在做操作型的事，但是真正地要出策略和方案，全是做業務出身的來做。
通過戰略規劃這個動作，讓業務部門有全局思維，職能部門有業務思維，就把整個公司的業務連接起來，能力提升起來了。
所以說很多公司，尤其是稍微大一點的公司發展受限，就是因為帥才太少，沒有能獨當一面的干部。培養這么一個干部是很貴，要很高成本的。
戰略規劃的另外一個價值在于：能夠使一個組織不斷地以低成本涌現出統帥，這樣一來，當企業的業務成長起來，就有人支撐了。
華為CEO就講過：戰略規劃的結果不是最重要的，更重要的是這個過程訓練了干部的戰略思維能力。
你的戰略規劃也許只是一紙檄文
戰略規劃的意義，還在于回答三大矛盾：近期和遠期的矛盾，局部和全局的矛盾，目標和能力的矛盾。
這三個矛盾如果沒回答，戰略規劃就是個假規劃，就是個形式上的東西，就是一篇紙上的戰略檄文。
1.近期和遠期要均衡
在設定戰略目標的時候，就要在目標上實現均衡，因為措施都是支撐目標的，如果目標不均衡，措施就支撐不了目標的實現，戰略就是個錯誤的戰略。
所以說最開始的時候，要定一個長遠的目標，長遠的目標就是近期和遠期目標的均衡，比如5年后的目標是遠期目標。
從結構上說，華為要看的是收入和格局。格局就是難點客戶、難點產品，和一般客戶、一般產品要從目標上區分開來。
先說難點客戶。
比如華為原來拓展全球市場時，必須要賣進歐洲的幾個發達國家市場，即便賣不進去也得有目標，測試也可以是目標，銷售額一分錢沒有也行。
如果預期年度銷售100萬美金，那么100萬美金這個銷售目標都得寫出來，不能因為太少而不寫。
即使整個歐洲市場有10億美金，這個產品只做到了100萬美金，這個目標必須要寫出來。
這是目標結構上的管理。
再來說難點產品。
比如說華為當初賣無線產品的時候，一線更愿意賣有線產品，因為無線產品競爭力不行，而且得罪客戶，賣進去之后產品不穩定。
華為定目標時，就包括必須把難點產品、戰略產品每年賣多少的規劃分解，這其實就實現了目標在近期和遠期的均衡。
2.局部和全局要均衡
舉例來說，三個人吃飯，只有兩個菜，給誰吃？
肯定給明天要干活的人吃，讓他吃飽，干活的人優先級得提高。
一個公司的資源永遠是有限的，有限的資源怎么分配是一個戰略問題。
不是所有任務都是關鍵任務，那么關鍵任務到底是哪個，有很多公司理不清楚。
每個部門都要把“我”做好。做供應鏈的肯定想把供應鏈做成世界級的水平，做HR的肯定想把HR做得最好，做IT的一定想把流程IT做到最好，銷售管理者都想要招到最好的銷售人員 ，這是常情。
很多公司沒學會，說華為現在銷售利潤這么高，所以有錢做。我們公司小，沒錢做，學不了。
這是沒明白，華為其實在該省錢的領域里省得很厲害。在需要提升管理效率和減少浪費的領域，比一般小公司還摳。
因為摳，才有錢任性，有錢投未來，這就是局部和全局的均衡。
所以華為每年都會在非核心領域倒逼每個主管必須提升組織效率。為了組織效率提升把人裁掉是反人性、很殘忍的事情。
比如你手里有10個人，明年要8個，減2個，你要減誰？都是你的兄弟，你減誰？這是倒逼著管理者把組織效率提升上去，減少浪費。
管理的改進是殘酷的，不僅僅是吆喝。
很多部門的領導愿意做管理變革，因為每年就這么多錢，只有做管理變革提升效率，才能確保團隊健康發展。
所以華為每年做預算的時候，第一個預算首先給產品，產品不要錢都不行，必須把這些錢花完，因為這是牽引式的資源配置。
很多公司預算不夠，往往把不該省的地方砍掉了，然后該省的地方砍不下去，這就戰略出問題了。
3.目標和能力要均衡
如果目標很高，能力撐不住，那就是假目標，實現不了。所以做戰略規劃定目標的時候，還要有一個能力目標。戰略要落地，關鍵任務要完成，組織的能力要匹配才行。
團隊的能力能否快速提升并匹配任務，與人才的管理和培養有密切關系。所以要根據業務的目標和團隊的現狀，設置一個合理的團隊能力目標。一方面要愿意花這個錢，另一方面能力的投資也要精準。
產品核心競爭力、品牌能力、研發能力等都是團隊能力的組成部分，這些在戰略規劃定目標時都需要考慮。
脫離目標的變革規劃只是“表面政績”
華為做戰略規劃時，其實是把變革規劃作為整個戰略規劃的一部分。變革規劃就是為了支撐業務，然后流程、組織、IT該怎么調整，就不斷調整。
變革規劃其實有兩個意思：
第一層是，業務增長需要匹配的一些能力，其實是要去建設的；
第二層是，過去已經有了一些能力，但是業務發展后需要否定原有的能力。
以前華為公司是做B2B運營商這個客戶的，流程很完善。但是華為現在還做手機、企業BG、云服務和未來的車聯網等新業務，如果仍然按照那套流程就不對了。
很多企業家不明白，戰略規劃其實也是組織業務能力建設的一個手段，不僅僅是為了業務的中長期發展。
戰略規劃是業務需求的目標，變革其實是一種組織能力，而能力應該為業務服務。
如果脫離了業務目標，純粹做管理改進，那就失去了目標方向，就是為了變革而變革，最后會發現業務不會提高，只是做了一些表面的“政績”。
總而言之，管理變革要圍繞戰略規劃的目標進行，又要在戰略規劃中推動管理變革。
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