DSTE實施的五大落地關鍵領域

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DSTE實施的五大落地關鍵領域

來源：漢捷咨詢

在咨詢中，漢捷發現很多企業存在戰略管理實踐中的困惑：戰略到底應該如何落地？

有的企業花費巨資引入了戰略咨詢，結果無法落地；有的企業導入了BLM（業務領先模型），依然無法落地；有的企業導入了DSTE（從戰略到執行）體系，還是無法落地。

漢捷咨詢針對這一現象，分析了這些企業戰略管理存在的問題，結合多年的戰略咨詢實踐經驗，推出了落地式DSTE咨詢體系，認為：戰略真正要落地，需要做到以下五個方面的落地，才能真正實現戰略管理的科學化、專業性、操作性，提升戰略管理的效率，最終實現戰略管理的效益。

一、戰略組織落地

很多企業重視戰略，卻不重視戰略組織建設，認為戰略管理就是戰略部或者總裁辦的事情，以至于戰略組織不健全，戰略職能無法有效發揮。

在落地式DSTE體系中設置了健全、專業的戰略組織，包括：公司級戰略決策團隊IRB，公司級戰略規劃團隊C-PMT，業務單元/產品線級戰略管理團隊BU/PL-IPMT，業務單元/產品線級戰略規劃團隊BU/PL-PMT，職能級戰略規劃團隊。

其中，在SP階段，公司級戰略規劃團隊C-PMT和業務單元/產品線級戰略規劃團隊BU/PL-PMT負責完成公司級/產品線級市場信息的收集、分析、洞察；公司級/產品線級業務組合、戰略意圖、業務設計等。

公司級戰略決策團隊IRB對公司級戰略規劃團隊C-PMT和業務單元/產品線級戰略管理團隊BU/PL-IPMT的戰略規劃工作進行指導和評審、審批；業務單元/產品線級戰略管理團隊BU/PL-IPMT對業務單元/產品線級戰略規劃團隊BU/PL-PMT的戰略規劃工作進行指導和評審；

職能級戰略規劃團隊根據公司級戰略規劃和業務單元/產品線級戰略規劃階段性工作（業務組合、戰略意圖、業務設計等）進行職能洞察、資源評估，制定相應的職能SP規劃，保障公司級/產品線級戰略目標實現。

在BP階段和執行運營階段，各專業戰略組織根據自身的職責對戰略目標分解、戰略執行過程進行監控，促進戰略目標落地。

健全的戰略組織設置與運行，使戰略決策、管理、規劃與執行部門各司其職，互相配合，共同完成戰略信息獲取、戰略規劃和執行監控的工作，支撐戰略規劃到執行的全過程。

二、戰略流程落地

很多企業重視流程建設，比如研發流程IPD，銷售流程，生產與質量流程，但是不認為戰略管理需要建流程，以至于戰略流程缺失，相關戰略活動無法落地。

在漢捷咨詢實踐中，一些企業的營銷部門不認為應該把市場信息反饋給戰略部門，他們認為戰略部門會用這些信息給自己定考核指標，提交的市場信息到頭來約束自己；而職能線的戰略管理部門缺乏相應的流程來規范戰略的規劃和執行過程，導致戰略規劃與執行脫節，甚至于失控。

在華為，DSTE戰略管理流程是公司最重要的一級流程之一，與IPD、LTC流程并列。

DSTE戰略管理一級流程分解為SP、BP、執行運營三個二級流程，并進一步分解為相應的三級流程（操作流程）。

這樣的流程分級與分解將戰略規劃到執行全過程進行了規范，使市場部門理解了收集并傳遞市場信息的意義，了解了市場信息在整個戰略流程中的作用和價值，而不單單是業績考核；使戰略管理部門有了明確的抓手，與業務部門有了深層次互動，提供了戰略分析、戰略指導和調控等專業價值，而不是游離于業務之外的“多余的手”。

三、戰略方法落地

這是很多企業非常喜歡關注的領域，認為只要掌握了戰略管理的方法，就能做好企業戰略，實際上很多企業引進了BLM模型，發現戰略依然無法落地。

一些企業引進了BLM，很快發現無法做到有效的市場洞察和市場細分，戰略規劃缺乏依據與基礎。雖然有業務設計，但缺乏目標市場定義、面向目標市場的業務策略與行動方案，戰略規劃無法有效落實到IPD、LTC、ISC等運作流程中，戰略難以有效落地。

在華為的戰略管理實踐中，BLM模型是戰略制定（戰略框架、戰略要素）工具，MM是戰術（細分市場、業務策略）制定工具。BLM涉及的戰略要素邏輯關系并不嚴密，但華為將這些要素連接為流程步驟，但結合了MM方法論與流程，也結合了自身實踐總結的“五看三定”等戰略工具，才實現了有效的戰略管理。

在落地式DSTE體系中，結合BLM與MM兩大方法論進行應用，實現優勢互補。BLM是要素模型，MM是流程模型，兩者的結構形式不一樣，所涉及的內容和邏輯順序上有明顯的差別。整體上，遵循BLM的戰略規劃框架和關鍵要素，在關鍵步驟上應用MM方法進行結合或補充，并形成操作步驟與流程。

四、戰略績效落地

戰略規劃完成之后，就會進入戰略執行，而戰略執行的過程會不會走樣？戰略執行是不是需要調整？這就需要進行持續的戰略執行跟蹤和調整。

一些企業的戰略規劃和戰略執行分成不同部門進行管理，戰略規劃在戰略部，戰略執行在其他部門。戰略規劃結束后，戰略部就失去了對戰略執行的管理職能，對戰略執行的過程和結果都無能為力。

華為在戰略管理實踐中推行了 BEM（Business strategy Execution Model）戰略執行模型，是華為公司與三星電子總結形成的、支撐中長期戰略的自頂向下的系統性戰略解碼模型，由戰略路徑衡量體系、戰略目標支撐體系、戰略執行運營體系構成。

在落地式DSTE體系中，根據戰略規劃進行戰略解碼，對戰略實現的CSF（關鍵成功要素）進行識別，并且進行分解，分解到具體的部門和虛擬團隊，轉化為KPI；同時根據VOC（客戶聲音），識別年度重點工作，進行年度重點工作立項分解，將KPI與年度重點工作立項進行匯總，成為年度績效的來源，進行跟蹤和評價，推動戰略規劃的落實，并定期召開經營分析會議，進行糾偏和調整，保障戰略規劃的落實，實現預定的戰略目標。

五、戰略IT落地

戰略規劃制定和執行過程中的內容非常多、信息規模非常大，既有市場的信息、各種數據及分析，還有規劃和執行情況的記錄和匯總。

這些信息和數據非常龐雜，采用人工管理非常費力，很容易產生混亂，需要通過IT手段進行管理。

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