一分規劃，九分執行。戰略執行是組織實現其目標的關鍵步驟之一。沒有有效的戰略執行，即使是最好的戰略也無法實現。許多企業辛辛苦苦討論出了一份很好的戰略，結果執行起來后完全傻眼了——

各部門KPI都完成了，戰略卻不達預期，大打折扣；

沒有明確的任務責任人，部門相互“踢皮球”，拉通極難；

分析了競爭對手半天，結果別人并沒按照洞察的預判出牌；

......

為什么部門的行動，和公司的方向會出現這么奇怪的偏差？

其實很多時候，市場競爭對手的變化可能跟想象中不完全一樣，企業除了要有制定好戰略的能力，也要有讓戰略落地的能力。

在第三次DSTE訓戰營中，我們對企業戰略落地的各種難題，并就任務落地、能力落地、資源落地及活力落地進行了深度講解。

問題根因：戰略執行的三大障礙

行勝于知，知因行而勝。一般來說，企業經營一旦遇到困難后，老板首先會覺得員工的能力和執行力不夠，但其實這往往屬于我們的戰略執行問題，而不完全是人的問題。

我們通常以為我們的戰略已經被執行了，但并沒有落實到各個部門的工作當中，這個時候大家就會覺得，戰略規劃也只是一張規劃的紙，也就是我們常說的“槍聲一響，戰略作廢一半”。

為什么會出現這種情況呢？

原因在于，戰略的執行往往存在三大障礙：認知溝通障礙、資源匹配障礙與績效管理障礙。

 一、認知溝通障礙

很多企業在宣講戰略的時候，其實底下的員工并不理解，甚至有的企業做完戰略之后，連戰略宣講都沒有，草草出臺一份激動人心的員工信敷衍了事，真正的戰略就只有高管的團隊或者少數的核心骨干知道，美其名曰“保密”。

這就導致很多員工根本不知道自己企業的戰略是什么，當老板詢問日常工作是不是在為戰略服務，大家都是一頭霧水。

 二、資源匹配障礙

巧婦難為無米之炊。一些企業在開戰略規劃會時如火如荼，也討論出了未來增長點，但真正開始執行的時候，要人沒人，要錢沒錢，資源根本沒到位。

為什么會出現這種情況呢？

我們之前說過，企業的持續增長主要來源于三大業務：核心業務、成長業務與新興業務，很多公司的大量資源就是板結在核心業務上。

所以當有企業問：在我的新業務上，怎么用10個人打敗100個人？現實的答案就是：不可能。

 三、績效管理障礙

部門按照KPI開展工作肯定是沒錯的，可關鍵的問題在于，部門的KPI到底有沒有真正支撐到公司的戰略。

一方面，戰略任務主體的責任人并不清晰。

舉個例子，一家公司目標是降本10%，提升產品競爭力。大家為了能快速看見成果，改善的都是不重要的產品，而那些占比量大、市場競爭激烈的關鍵產品，降本任務艱巨，幾乎沒有部門去推進。這就造成了，各部門KPI完成得很好，卻沒有達到公司真正的戰略目的。

另一方面，部門的目標并沒有承接戰略。

比如，一家企業制定戰略目標是強化市場營銷，提升品牌知名度。但對于市場部/品牌部來說，他們的KPI目標和去年幾乎一樣，所以提升品牌知名度并不是其關鍵指標，因此就不會去重點策劃，也不會有具體的目標。

專家觀點：四個落地，讓戰略從虛到實

戰略共識并不等于戰略落地。本次訓戰，專家老師指出，企業需要四個落地，讓戰略變為現實。

 一、任務落地

打開BLM模型，我們可以看到，戰略的規劃和執行是分隔在兩邊的，而中間的橋梁叫戰略解碼。缺乏這關鍵一步，就沒辦法識別出正確的事情，執行的對象不明晰，執行的效果就不能保證，我們的投資效率就無法得到保障。

實際上，很多戰略解碼工作陷入套路化，并未分解出支撐戰略達成的關鍵性任務，反而更多的是日常工作。

真正的研討，是需要所有的業務部門主管參與，甚至與一些核心專家共創，通過頭腦風暴，大家在戰略執行涉及的每個方向上，列出有哪幾項關鍵工作必須要做？有哪些事情不做，戰略是根本無法落地的？

這個研討過程，也就是戰略解碼的過程。

將解碼討論出來的結論，形成關鍵任務。真正的關鍵任務需要滿足以下三點：

1、為支持戰略目標達成，組織所必須重點實施和管理的工作；

2、要支持業務設計，尤其是支持價值主張和戰略意圖的實現；

3、該任務如不實施或實施失敗，可能會導致戰略損失或戰略失敗。

企業一定要把這些關鍵任務識別出來，并納入管理與監督之中，這是戰略執行的前提。

 二、能力落地

企業戰略所需的能力怎么落地？三個要素需要考慮：業務流程、組織陣型、關鍵崗位及人才。

1）業務流程

流程是業務的最佳實踐，企業管理要通過流程把能力建設在組織上，通過業務管理和變革，優化流程，讓業務永遠符合客戶變化的要求。在流程的設計上，并不是所有的流程都要自己摸索，可以借鑒行業中的標桿企業，結合自身企業實際狀況拿來使用。

2）組織陣型

企業的組織陣型有很多種，比如常見的職能型、項目型、矩陣型等，每種陣型各有優劣，沒有絕對正確的選擇。我們的原則是，組織要匹配流程，實現能力承載和提升，角色要完整和協同。

3）關鍵崗位及人才

人才布局的關鍵在干部，企業需要做好干部繼任計劃，根據戰略選拔當期干部，從“有什么人，打什么仗”轉變為“打什么仗，用什么人”。

 三、資源落地

為什么看清了方向，新機會還是抓不??？老生常談的問題，背后是資源不到位的殘忍現實。

企業在進攻新業務的時候，需要思考的不是用10個人打敗100個人，而是用100個人打贏10個人，即創造我方優勢的競爭環境，集中兵力殲敵，如此作戰，方能勝利。

如何才能做到？這就需要我們有一張清晰的業務組合地圖，不斷把我們的資源盤活，明確清晰的管理重點和指標，再集中投入戰場。

對于成熟的核心業務，管理重點是要求其不斷提升效率，不斷貢獻利潤和現金流；

對于成長業務，重點在于格局的突破和核心競爭力提升，資源需要壓強投入；

而對于新興業務，更多的是驗證可行性，控制邊界最重要。

 四、活力落地

華為有一句話叫：方向大致正確，組織充滿活力。

一支必勝的團隊，關鍵就在于它的主動性，可以隨著戰略任務的改變和更迭，永遠充滿干勁，力出一孔。但是隊伍的活力來源于哪里？——隊伍所干的事情能不能得到正確的評價和激勵。

老板舍得分錢，和懂得如何分錢是兩個不同的概念。

舉一個簡單的例子，兩個業務負責人，一個負責成熟的核心業務，一個負責成長業務，去洗“鹽堿地”。如果只用規模和利潤去作為兩個人的考核標準，就沒有人愿意去做不成熟的業務了，企業也會失去成長業務的增長和市場份額。

企業家心聲：三次訓戰，看到進步的力量

在第三次訓戰和輔導后，訓戰營進程已經過半，企業家們深感自己與團隊正在發生正向的變化。

愛圖仕劉總：DSTE訓戰營已經到了第三期了，對于DSTE這一套課程，我覺得是最匹配和適配當前愛圖仕的現狀，我們整個團隊有很多的收獲和價值。

首先，整個課程的說服力是很強的，講的也都是身邊很接地氣的案例，又是我們一些熱門企業的案例，信服度很高，只有信服度高，大家才會從內心深處去認同，認同才有執行，我覺得這是一個很重要的因素。

第二，我們在整個的教學過程當中，大家的思想一直在不斷松土。在實戰演練的時候，“拍磚”別人，別人也“拍磚”我們，我覺得這個互動互評的方式很好，大家心里面那股不服輸的勁兒被激發了，回去之后也有一些積極轉身的意識。

第三，以前我覺得戰略是挺務虛的一個事情，但是通過訓戰營，通過喬諾的專家老師指導后，我覺得整個DSTE流程框架是很嚴謹的。我覺得戰略不空，一點都不空，而且是不可或缺的，這是我對我自己最大的一個觀念改變。

錦泓VGRASS王總：我們以前也學習過BLM模型，但實際執行起來沒有一些方法落地，中間還會有偏差，反而給我們業務帶來了一些困難。

但我們團隊通過這三次訓戰營的學習，真正感受到“訓+戰”的結合是真正能學到可以落地的方法，大家覺得討論和做出的東西也是有用的，對DSTE從戰略到執行的認識也上了一個臺階。

我深刻地理解到，經營是一門科學。企業整個業務的規劃和設計，它的邏輯是非常嚴謹的，做規劃它不能只是“拍腦袋”。這是第一個我覺得體會很深的地方。

在這三個階段中，越往后對整個DSTE流程的理解就會更加深刻，包括前面理解不清晰的地方在后面會讓自己刷新認知，跑通這個工具，能感覺到戰略是真的會落地。我們回到公司內部后，仍需要把每一次演練產出的作業和規劃進行完善。

超圖軟件宋總：參加完三次的訓戰和輔導，我覺得最大的一個變化就是大家對戰略規劃更重視了，而且現在開始主動地卷起來了。在每一次的訓戰中，專家老師都會講很多的例子，把方法論講得清楚且接地氣，大家真的是覺得，訓戰中學到的東西是對我們的業務有幫助的。

我們來參加訓戰營，首要的目的是掌握一套實操性的工具和模板，讓大家知道按照這個模板做就可以出結果，我們要把它變成現實；而且，喬諾的專家老師除了對方法論的深刻理解，還具有非常強的實操能力和實戰能力。

其實我們的業務真的是很復雜的，有時候我們自己處理起來也是很頭疼。但專家老師能夠跨行業來給我們指導，而且在絕大多數的時候都很正確，我覺得這是專家老師的真實力，真正有強大的實戰能力，這也是喬諾訓戰營不一樣的地方。

永藝股份張總：本次訓戰營已經是第三次，各位兄臺團隊的點評給我觸動很大，一個是ToC的毛利率問題；另一個就是協同問題，防止降本的時候部門各自為政，我們聽從了這些意見，回去執行起來效果會更好。

我們團隊每一次的訓戰工作都做得很認真，而且時間也花了很多，這一點是訓戰營給大家帶來的凝聚力的改變。同時，也讓我們的認知天花板再一次打開了，因此，我認為我們總體的戰略目標還是過于保守偏低了。

我希望團隊通過本次訓戰學習后，意圖雄心更大一點，而且我也會按照大家的雄心壯志去配備資源。有時候，快速行動可能是抓住機會最好的方法。

專家老師這一次是比較系統性地給我們再捋了一遍方法論，我覺得這是一次巨大的收獲。我們需要花更多的心思，希望能夠最終呈現我們理想中的戰略格局。

戰略并不能自然落地，就像老板腦海里的藍圖，不能一鍵復制到所有員工身上。

道阻且長，如果您的企業也出現過戰略執行難以落地的情況，不妨分析一下，企業是否正在跨越著戰略的四大鴻溝。做好戰略解碼，正確的排兵布陣點將，堅決的執行下，企業一定能走上必勝的道路。

來源：喬諾之聲；觀點/ 吳箏  喬諾戰略管理資深專家，原跨國公司某產品線戰略與業務發展部部長；主筆/ Criss

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