來源：喬諾咨詢新聞中心；觀點：胡賽雄，喬諾組織活力首席專家，華為“藍血十杰”

在不確定性的市場面前，組織活力是企業應對未來的唯一的確定性。

很多老板都希望自己的團隊能成為這兩種團隊，一拿冠軍的足球隊，二是上戰場的團隊。這兩類團隊為了贏，會全力往前沖，會協作配合，沒有部門墻。但是大部分企業都很難達到這種狀態。

到底如何才能打造組織活力？

2023年11月3-4日，《2023中國式增長年度論壇》于上海隆重舉行，喬諾組織活力首席專家、華為“藍血十杰” 胡賽雄老師深度聚焦組織活力，分享豐富的管理實踐經驗，讓激勵導向增長，干部導向沖鋒。

（以下內容選自胡賽雄老師演講）

常言道：“懂了很多道理，卻還是過不好這一生?！?/P>

胡老師給大家做做減法。我認為知識不是越多越好，知識和能力沒有必然的關系。但是我們要建立一種獲得知識的能力，這個比什么都重要。

今天講壇上講的都是一個別人成功的故事，關鍵是給大家提供一個認知的框架，大家可以順著這些認知框架回去思考，希望都能有所啟發，創造自己的知識和屬于自己的成功故事。

01、有效的管理是要“匯聚能量”

那怎么做減法呢？如果把所有的管理簡化成一個詞，就是“能量”。所有的管理到最后都要捫心自問，是匯聚了能量，還是耗散了能量？如果你是耗散，那你的管理可能就無效。只有匯聚能量，這個東西才能形成攻擊力，才有擊穿的力量。

但是這個世界不缺能量，我們缺的是能夠被我們利用的能量。

在物理學上，叫有序化能量。沒有指向的能量，它不能變成我們的財富。

“頭頂一塊布，天下我最富”，講的是誰？就是阿拉伯的那些富豪。但是在發現石油之前，這是無序化能量，躺在地底下。它是財富嗎？并不是。所以那些酋長以前只能喂駱駝為生。后來發現，這些石油能夠為人類所利用，它就變成了人類的財富。

但是人類的財富還遠不止這些。太陽能被人類利用的部分只有22萬億分之一，如果再增加一個點，全世界的GDP，全世界的財富會增加多少倍？

我們大家都講內卷，內卷的本質是什么？就是我們的創造力永遠趕不上模仿力、抄襲力。華為為什么這么厲害？華為新出的非凡大師手表12999元，價格不便宜，還有好多人問我有沒有內部關系，要搶著加價買。這就是創造力。

因此，成功要往難的方向去走，你就能創造稀缺；往容易的方向走，那就是內卷。

我也服務了很多企業，有的人想加入蘋果的供應鏈，是一個“果粉”。你想一下，利潤都給蘋果了，你吃剩下的，關鍵我們很多企業還是以“果粉”為榮，能不能給自己硬氣一把？當你的能量積蓄到一定程度的時候，咱也來一點自主創新，不能老是吃別人剩下的。

我們今天的組織活力，我個人認為是一場認知的分享。我希望大家掌握一個企業生存發展的認知框架。

02、軟實力決定了硬實力

這個框架的核心，叫價值觀。是我們的精神熵，一個企業沒有精神熵，什么都搞不成。軟實力決定了我們的硬實力，沒有軟實力你怎么產生硬實力？

因為家里準備裝修，前幾天我太太帶我去看了幾家裝修的建材公司，我告訴大家，很失望。建材行業不是卷得不得了嗎？結果我們走訪了東莞、佛山、清遠三家公司，接待我們的人態度都很粗暴，不以客戶為中心。我們跑這么大老遠開車過去，人家的態度是“你愛要不要”。東西賣不動，樣板間裝修得富麗堂皇，這叫什么？這叫“有”。但服務態度呢？“無”。

有之以為利，無之以為用，這個“無”才是真正發揮作用的東西。

聊了兩句話不對，我太太說：“老公趕緊走，我們要是跟這樣的人做生意，那后面的服務怎么辦？”所以，這些客戶接觸界面是非常關鍵的。企業的戰略，包括愿景、使命、價值觀這些東西，最后都要在神經末梢的那個地方，在跟客戶接觸的點上發生。但我們是在這個地方管理嗎？并不是，我們都在辦公室里面，在會議室里面，滔滔不絕地講著長篇大論。但在下面這些微觀的地方，這些最關鍵的導流的地方，管好了沒有？管不好，生意就不會發生。

最近有些很火的事情發生，我也寫了一篇文章，叫《華為封神，恒大隕落》。恒大的問題出在哪里？我認為本質上來講就是基因，企業的基因就決定了這個企業的新陳代謝、能量代謝。所以這個價值觀有兩種，一個叫“被滿足”，一個叫“被需要”。

如果你做企業，老想著“被滿足”，這就是利己。

企業是社會的器官，不是屬于我們自己的。企業賬上的錢可以隨便拿去用嗎？不是的。我們只是代管而已，不能把組織當成滿足自己欲望的工具。

03、聚焦生態位

當我們把價值觀的問題解決了，接下來就要解決生態位的問題。生態位就是企業在這個行業里面的自我定位和追求。高的定位，比如1997年，任正非說“三分天下，華為必有其一”，我們當時才41億人民幣，要做全球前三，你們信嗎？不管你們信不信，反正我們都不信。

有些老板經常跟我說，“老師，我也這么吹，但員工不信怎么辦？”我說，“信的東西就不用你吹了，誰會去講一個別人都信的故事？”愿景永遠介于可實現和不可實現之間。如果它可實現，就沒有激動人心的力量。

比如說你干了一個月，給你十萬塊錢工資，下個月還是十萬塊錢工資，你會產生多巴胺嗎？不會?？深A期的東西都不會產生多巴胺，哪來的組織活力？只有給組織創造驚喜的東西，得到意想不到的回報，才會產生多巴胺。

在戰術層面，這個生態位，是企業在不同的階段的重點、如何跟競爭對手錯位競爭。

我問大家，你們的眼光是聚焦在競爭對手身上嗎？如果是這樣那就錯了。我們的眼光永遠是聚焦在客戶身上、找行業里面的位置，用余光看到對手。不能殺敵一千自損八百，保存實力，能量積累很重要。特別是企業由小做到大的時候，你要學會避開別人的鋒芒。所以，我們的生態位就要解決這個問題，凡是找不到自己生態位的，所有的戰略規劃就是瞎扯，就是一個BP，根本不是SP。

比如，早年西方公司把城市市場占了，在城市賣得紅紅火火，華為就到農村去，在城鄉結合部做邊際網，這是錯位，是另辟生態位。你打你的，我打我的，這是中國跟西方玩得很牛的戰略。

比如，寧德時代，他的生態位也是一樣的。成功的企業都有共性，我就是要做行業的老大。它的前身是ATL，有了相應的積累以后，2011年注冊了一家公司，到現在怎么做到萬億市值呢？它的第一個客戶是寶馬公司，寶馬還給了一大筆研發費用。把寶馬公司搞定了，這不就有品牌效應了嘛，這是最好的營銷。所以你一定要跟高手過招，跟牛的客戶服務。

有些新能源企業，那些企業搞不定寶馬、奔馳，就先搞幾個小公司玩一下，把能力練起來再說。我說，你搞一個很爛的客戶練，再找寶馬，說自己練得很好了，寶馬愿意跟你合作嗎？不會愿意。寶馬為什么愿意跟寧德時代合作？因為它原來服務過蘋果公司。所以，要找頂級的客戶去練，品牌才能拉升上來。

生態位實際上就是你的能量閾，你生存的能量空間，不做能量閾之外的事情。就像特步的定位——其他事情不做，專心致志就做運動鞋、跑鞋，他就鎖定了這個生態位，要聚焦、聚焦、再聚焦。

04、預判趨勢，經營未來

理解了生態位后，我們聚焦外面的三個點，首先是大周期。

這個世界上有經營之神嗎？沒有。2008年巴菲特買比亞迪的股份，難道巴菲特額頭上開了慧眼？不是的。2008年金融危機，其實他的邏輯很簡單，誰的股票最便宜，買他。你抄底了就要上升了，你得看得到行業的大周期，大周期很重要。

所以要有這種望遠的能力，預判趨勢、經營未來。這是所有企業里面的共性，凡是不去預判趨勢，就永遠不會有未來。因為過去的事情已經過去了，只有未來才有可能改變我們的命運，你不去想未來，哪來的未來？我們是否花足夠多的時間思考未來？

今天七劍老師講了兩個小時戰略，戰略就是想未來，用未來牽引現在。第二部分為什么是講預算？很多企業戰略規劃也做了，要從口袋里掏錢出來的時候，不干了。舍不得掏錢。

沒有預算，戰略規劃就是一張設計圖，沒什么用，它只能證明你有理解力，不能證明你有執行力。所以預算是對戰略的一種保證，你沒有預算，沒有資源的投入，你的戰略怎么執行？

所以，預判大周期非常關鍵。像華為、寧德時代這樣的公司，是不是也在這個大周期里面生存。今天理想汽車也特別講了這個大周期的事情。所有當下事都是未來事。未來就是大周期，就像20年前，你在上海買房子還用想嗎？買啥都是賺，你就掌握了這個趨勢。

華為很幸運，通信行業的風口吹了幾十年。不是說誰多么厲害，誰是經營之神，華為有兩個東西無法復制——

第一，三十幾年的風口，這種是很難遇到的。

第二，西方公司把價格抬得那么高，我只要賣出去就賺錢，我們以前并不會太重點考核利潤，但到年底還是會盈利。比如，華為的通信設備，在90年代的價格基礎到現在打到了一折以下，還會賺錢，還有不俗的毛利率。這兩個外部條件，現在沒有，也很難有。

所以，大周期的判斷對我們企業經營來說，是多么重要的事情。

還有一個重點——現金流。很大一部分企業有沒有現金流？有，但都是別人的錢。在這個世界上什么樣的錢最經花？自己賺的錢才最經花，所以叫經營性現金流。你不能創造經營性現金流，企業怎么可能有能力，怎么可能健康？經營性現金流體現什么？你牛、你能力強，就能創造經營性現金流。

所以我們前面說到，文化的本質是對組織潛能的釋放，一個企業文化里，要往難的地方攻，創造更大的價值，才能創建良好的經營性現金流。

05、營銷是一種吸引力，銷售是一種推銷力

不牛的公司就靠銷售，銷售的本質是什么？就是把東西推給別人，強行介入別人的因果，人家本來可以不要，但是東西可能便宜啊，就買了。

營銷的本質是什么？消除你成交的抗拒點，讓人家主動找我們。營銷是一種吸引力，銷售是一種抵抗力、一種價值犧牲。

所以最牛的公司就是營銷而不是銷售，營銷的最高境界就是消滅銷售。你要消滅或減少銷售，就要把你的東西做牛。

比如說你是做建材的，現在好多企業、好多家庭都要更新，更新多麻煩？我寧可你賣貴一點，不要讓我們這么折騰。這就是痛點。圍繞這個痛點，能夠花幾年時間幫人家把這個事情搞定，就賺大錢了。不圍繞客戶痛點來做，怎么賺錢？

06、構筑護城河，聚焦核心能力

企業是機會主義還是極限生存？有的企業覺得有幾個控制點，有幾個專利，就很牛了。

中國絕大多數企業寫專利是對著產品寫，搞一個牛的產品出來，昭告天下。但像華為、寧德時代這樣的公司，是對著競爭對手寫專利。就像在對手前面埋雷，讓他過不去。

目前競爭越來越激烈，光有單一的護城河還不行，要圍繞著極限生存展開。

華為十幾、二十年前都在想一個事情，如果美國打壓我們怎么辦？難道任老板是未卜先知嗎？不是。人都是痛醒的，沒有人是被誰叫醒的。2004年華為開始將數據通信設備賣到美國，思科一看華為要抄他大本營了，于是通過國家的力量把華為轟了出來。后來，華為的數據通信再也沒有進入美國市場。

后來華為售價100億美金準備賣給摩托羅拉，結果未遂。所以，沒有退路那就是勝利之路，逼到了那個份上，只有往前沖，華為的偉大是被“逼”出來的。

沒有人可以未卜先知，但是有一點是共性的，華為構筑了一個極限生存的能力，就是“你怎么打，我都能活”的能力，這一點很厲害。凡是殺不死我的，會讓我變得更堅強。但前提是，我們做足了各方面的認證，打足了提前量。

我們很多企業是機會主義，比如一個企業本來服裝事業部做得很好，結果又搞一個二手車交易事業部。這不就是機會主義嗎？二手車交易跟服裝都不在一個能量閾里。

所以，我們要圍繞著自己的核心能力來發展業務。

今天我非常榮幸，也非常高興看到今天至少有四家企業的分享里，含有非常重要的能力——發現產品的能力，重新定義產品。這是最牛的能力。成就下一個行業領導者，核心是能夠發現產品。

比如蘋果以前，他說這叫iPad，那就是iPad，這叫iTouch就叫iTouch，這叫iPod就是iPod，都是他定義出來的，這就是核心的能力。如果哪天脫離了核心能力，那就是典型的多元化，純粹的多元化，攤子一鋪大了，就會出大事。

深圳有一家企業，很多產業是垂直整合來的，本來產線干得好好的，把產線上的設備又做了一個事業部出來，上游某個材料又做個事業部出來。凡是垂直整合，只要主業出事，那就是多米諾骨牌。

華為圍繞核心能力，手機要是沒了，不影響我的運營商業務，不影響我的企業業務。他所有的能力，又能夠相互獨立，互相不至于引起很大的干擾，這點非常重要，千萬不要把你的業務搞成一倒就倒一片，戰略規劃不能這么做。

我們很多企業老板的實力配不上他的野心，哪一天就崩盤了。怎么樣確保這個護城河？打提前量，我給你們兩個20%——

第一，企業犯錯誤的成本，追加20%。很多企業不允許員工犯錯誤，意味著不允許員工學習。人才是浪費出來的，你連浪費都不讓人家浪費，他怎么成才？相當于你考清華北大，每個題都不能錯，怎么可能？

第二，人才要多備20%，特別是研發。為什么？搞著搞著一個人走了，結果你匆忙到外面去招，這個機會成本多高啊。研發搞了個東西出來，其他部門接不住，還要給其他部門賦能，成本太高。

在華為，研發永遠是人才密度高地，然后隔一段時間就分流，有人進制造、有人去銷售。內部知識傳遞越快，企業效率越高。這些東西都要舍得花錢，都是你的護城河。

我們把大周期、現金流、護城河，這些東西都照顧到了，企業是不是晚上睡覺就會比較安穩。

這是我們一個認知框架，希望大家回去之后對著你們自己的業務，你們拿這個框架去套一下。這只是給你們一個工具，但是沒有人能給準確的答案，只有你自己才可以。

07、方向大致正確，組織充滿活力

企業不斷增長、生存、發展，依靠什么？組織活力。

我走到任何一個企業去，老板都夢想自己的團隊是壯觀的攻勢足球隊。這個世界上只有兩種團隊能夠達到這樣的效果，一個就是運動團隊，特別是世界冠軍的足球團隊，相互之間的配合非常好。還有什么？戰場上都是玩命的事情，不跟人家配合，部門墻很重，那自己就完了。所以在玩命的地方，不管你樂意不樂意，都會相互配合。但是在我們企業里面很難達到這種狀態。什么原因？大家身心能量的調動不夠充分，內耗非常嚴重，我們很多企業自己把自己搞沒了，就因為天天在內耗。

我們組織活力到底從哪些方面打造呢？我們員工的心流，一定跟我們的愿景，跟企業價值觀創造的流，要對齊、協同，達到這么一種效果。華為是不是完全達到了？我認為也沒有，但是在企業平均值里面，華為絕對遠遠超過了很多企業。

華為怎么做到的呢？任總兩句話：方向大致正確，組織充滿活力。

方向大致正確這句話的意思是什么？比如專家老師帶著你們做戰略，就能把未來幾年全看清楚了？不可能的。你能看清楚明天，你就不會坐在這里，你就炒股去了。

所以，戰略規劃不是讓我們看清將來，是讓我們看清現在要為不確定性的將來做什么。我們現在要為不確定性的將來做準備，哪些地方要攻？哪些地方要守？我們要投入資源開始行動。

行動過程當中，一定會有偏差。我們要定期管理這個偏差。戰略規劃完以后有一個很重要的工作，我估計你們都沒做過，叫“戰略專題”。

什么叫戰略專題？比如“中美關系充滿了不確定性”，所以我們每個月都要回顧，對公司的業務意味著：是否要調整業務的節奏，或業務的策略。所以做了戰略之后一定要有重要的變化項，并納入例行管理。方向只能大致正確。

華為專門發明了一個理論：先開一槍，看有沒有鳥出來。有鳥出來，是戰術機會還是戰略機會呢？再轟一炮，看有沒有一群鳥出來，如果有一群鳥出來，就是戰略機會，這時候再重兵投入、資源投入，這樣才比較靠譜。

這就是方向大致正確的意思。

現在很流行兩個詞，一個叫BANI時代，一個叫VUCA時代，其實講得就是一個意思：未來的世界很精彩，未來的世界很無奈，你把持不了。不確定性時代，組織活力是企業應對未來唯一的確定性。
舉個例子，為什么地球演化了這么多年，最后活下來的不是強大的恐龍？適應性不行；為什么不是聰明的博斯科普人？博斯科普人的腦容量比愛因斯坦的腦容量還多“500CC”。這個世界的聰明人很多，但成功的聰明人很少，真正成功的人總是能夠與時俱進，充滿了對無序的警惕，及時調整，具備柔韌的身段，快速反應。

如何做到？我這里講三個點。

 第一個，信息差

在之前的40多年，我們很多企業靠兩個信息差：

一個是“政策紅利不對稱”。新政策一上來趕上了先機，其他的企業還沒反應過來，先下手為強。

還有一個是“不飽和的市場”，中國幾十年都是不飽和的市場。我有一個產品可以導進來，又可以活一段時間，我有一個功能可以導進來，又可以活一段時間。這些大家都有了之后，我的東西便宜又可以活一段時間。便宜、價格競爭也不行了怎么辦，像比亞迪搞價值創新了。其實價值創新是投入，但是你沒辦法，不做價值創新，就永遠在低水平上競爭。這就叫信息差。

 第二個，聚焦信號

我走這么多企業發現一個共同的特點，一旦有客戶投訴，整個企業就怕了，一投訴，你們就追責，一追責，下面人根本就不敢承認錯誤，假話一堆。誰愿意說假話？這不都是我們組織培養出來的嘛。

很多企業說我要搞一個賞罰分明的機制，賞罰分明的機制背后是什么意思呢？難的事情很容易出錯，最后大家都不干難的事情，都去干容易的事情。你賞罰分明了，企業越來越平庸了，有意義嗎？沒意義。所以我在輔導企業的時候立了三條規矩：

凡是能力造成的錯誤一律免責；凡是幫別人解決問題的一律獎勵；凡是你的態度責任心造成的問題一律處罰。

這樣客戶一投訴過來，請問我們是聞過則喜還是聞過則憂？我們要鼓勵客戶投訴，每一個投訴背后都潛藏一個未被滿足的機會。要歡迎別人投訴，這樣是我們的改進就更有方向。但如果我們單一地去考核“投訴一次扣多少分”，就把組織全部帶偏了。我們要聚焦信號，讓大家都可以把真實的情況呈現出來。前提是，大家不要為這個事情有心理壓力。

 第三，動態更新目標

剛才講的戰略目標就是這樣，不是說你定好目標就不可以變，目標是可以變的，最終我們要達到目的，我們不是為目標而目標。在企業里面目的要盡可能多，目標要盡可能少，成果要盡可能大。

設目標是一門本事。我們很多企業設目標太多了，十幾個、幾十個目標。我以前服務的一個企業，一個事業部總裁有240多個目標，那怎么玩？你把人家五花大綁，目標越多資源就越分散。要聚焦最關鍵的目標。

舉個輕松的例子。如果一個人上大學，想成績好，又想掙點錢改善條件，又想鍛煉自己的口才、培養自己的社會活動能力等等......你有這么多目的，設定一個什么樣的目標比較好？我想了半天，一個目標搞定——追?；?。追?；?，開銷大，沒錢那還怎么追？追?；?，成績不好還追什么？追?；?，口才不好那還追個什么？所以一個目標就搞定了所有的事情，但是至于是追張三還是追李四，這個目標是不是可以變化的嘛，東方不亮西方亮。

08、組織活力四要素

那我們企業組織活力要怎么打造呢？四要素。

 第一，愿景

誰愿意待在沒有未來的公司？這個愿景就是給我們遐想的，創造未來的意義。哪一個愿意跟你共患難？大家都愿意跟你共富貴，生意一不好，就回來把人訓半天，誰愿意跟你干？沒未來。所以華為生意不好的時候應該怎么樣？描繪未來的愿景。IT冬天來的時候說，我們把華為電器賣了65億人民幣，我們獲得了一件過冬的棉襖，有未來了。再看，200萬年薪招一個天才少年，說明重視人才。

但如果你們只簡單去學習華為這個東西，就掉坑里面去了，會摔得很重。

華為這么做背后有什么含義？社會的信心、員工的信心是嚴重不足的，美國把中興通信給干倒了，打壓華為快4年了，華為還挺不挺得??？挺不住那就麻煩了，員工股票、身家性命都在華為平臺上，很多人開始琢磨是不是趕緊逃??？這一逃就跟銀行里出現擠兌的風潮一樣。但是200萬招一個大學生，從外部看，華為還有這么拉爆的硬實力，那員工就說“我接著干”，社會上說“我接著買”。所以我們要看穿本質，200萬招一個大學生，十幾個人花2000多萬，實質上是營銷作用，把整個社會對華為的信心拉爆。

但是企業好的時候，華為就凡爾賽：“我天天思考的是失敗，我對成功視而不見，泰坦尼克號就是在一片歡呼聲中出的海?！钡�生意很好的時候，員工會覺得，你講危機你就講，反正我們不走，這么多獎金員工怎么會走？

 第二，領導力

華為不是每一個領導都好，簡單粗暴的領導也有。華為有些員工說：我因為華為而來到華為，因為領導而離開了華為。在座的各位，在這個方面我最佩服一個公司的老板，他去拜訪客戶，被客戶訓了一通，回來他跟兄弟們說：“今天收獲太大了，獲得客戶高度認可！”這個人永遠都是正反饋，跟他干，跟他打拼的兄弟們會有無限活力，會上癮。

假如說這位老板被客戶訓一通，回來就把員工訓一通，層層負能量傳遞。這符合能量管理的原則嗎？不符合。所以怎么把領導力提升上去？不能讓員工見了你都“貓著”，你還指望他說真話？他不騙你就已經“阿彌陀佛”了。

人很容易犯兩種錯誤，第一叫無知，第二叫膨脹，人一膨脹什么事都敢干。為什么人膨脹了之后會犯錯誤呢？他不是按照自己的真實能力來做決策的，是對他自己能力無比自信來做決策的，這不犯錯誤才怪了。

 第三，資源的配置效率

激勵是一種重要的資源，要用在對的地方。哪個地方有山頭，哪個地方就要有激勵。激勵有點像炸藥包，哪個地方有敵人就往哪個地方炸。

華為人愿意去海外嗎？如果3年就能回來我估計很多人都愿意去，沒問題。關鍵問題是3年回來了，誰去換防??？那怎么讓別人愿意去？工資的75%海外補貼給你，是不是很多人就出去了。精準激勵，這也是一種資源配置效率。

 第四，文化

文化，就是我們說的軟實力。文化就是一個高頻振蕩的能量。大家學過物理叫共振。員工為什么會沒有能量？因為你沒有高頻能量去打破他成長的局限。一進公司就看得出來，如果哪個公司的員工無精打采、規規矩矩的，這個企業文化一定出問題了，說明這個公司是一個控制型的公司。還有一種老板人也很好、很佛系，員工也很舒服，這個文化也有問題，為什么？沒戰斗力。一進公司門就是一家人，“家”文化。如果你把企業當成家了，你有戰斗力嗎？你的孩子能干不能干，你都得兜底。

我們說按規律辦事情，規律有感情嗎？我們不能老站在感情的角度去看問題，要站在價值的角度看問題，你創造了價值自然有感情。老講感情沒有價值，最后還是沒感情。所以，牛的公司談錢不傷感情，不牛的公司老談感情就不談錢。

接下來，我就對這四個方面給大家作進一步拆解分享。

09、愿景：創造意義

企業里面經常有這三類人。

第一類人，總是講“如果”。我在福建一個企業里面上了一天課，他們說，“胡老師，我發現我們其實跟華為想得一模一樣，當時要是這么做了，我們也像華為這么牛?！边@就叫精神內耗?？偸侵v“如果”。

還有一類人，喜歡找理由，喜歡解釋。喜歡找理由、解釋的這些人，永遠活在過去。人性的劣根之一，就是總喜歡把失敗歸為外部因素，喜歡把成功歸結為自己多牛，這是人的天性。如果是這樣的思維，華為Mate60能搞出來嗎？13000個零件的替代，這要付出多少的資源和艱辛？華為營業收入10%投入研發，去年投入超過20%，全世界都沒有這樣的企業。這就是華為說的，沒有訣竅，沒有足夠的彈藥量炸不開城堡。

真正正確的做法，就是用未來牽引現在。我們看到過去，分析過去的原因，需不需要？需要。但如果只是把這條線延長出去，只是按照我們活過的方式去想，未來不是過去的延長線，我們一定要定義我們的未來，然后倒推我們當下要做什么事情，這就是我們戰略管理的精髓之所在。

人都是痛醒的，華為任總一直在想我們這個企業將來怎么活下去？他一直在琢磨下一步是什么。比如說2000年華為的生意特別好，國內市場轟轟烈烈大搞建設。那么好的經營業績，能證明明年會有更好的業績嗎？只是基于數據分析可能會走經驗主義的路線。

過去的數據不能完全證明未來，牛人不單看數據。

不要被這些數據把自己裝進去了。牛人就是“風起于青萍之末”，從數據能看到哪些微觀量今后能變成宏觀量。網絡建設大潮過去后，馬上就是平穩期了，所以任總決定華為要出海，去經營海外，這是對未來的判斷。經營海外沒有任何數據，他怎么分析出來的？其實這就是基于企業家的一種預判。

你預判的未來別人信不信？不信。因為這個世界上有兩類人，一種因相信而看見，一種是因為看見而相信。

這兩種人怎么結合呢？通過打下一場又一場“勝仗”。1997年大家不信，1998年業績翻一番，信了一部分；1999年業績又翻一番，又信了一部分；2000年又大幅增長，信的人越來越多了。

如果你的企業不打勝仗，永遠聽到的都只是別人的好消息。

10、領導：提供正反饋

我們是否自問過，企業最高層的核心團隊有領導力嗎？如果沒有，我們講所謂的戰略、增長，這些事情都不可能發生。

企業里面最應該花時間的，就是在核心成員的審視和安排上。選對人，才能做對事。我們能不能培養呢？踩個油門、踩個剎車，我們都要花幾年才能變成“老司機”，你要讓人家學這么多東西，那企業黃花菜都涼了。企業只有選人的權利，沒有培養人的責任。要把心思放在“選合適的人”上面。

把全部能力都集成到一個人身上，這是世界上最不劃算的一筆投資。

你把他培養得很牛，突然哪一天不爽離職了，全部雞飛蛋打。所以有些人該下來就得下來。1996年華為搞“能上能下”的制度，現在華為搞“退休機制”，都是為了解決組織活力的問題。

一個企業所有的惰怠、效率低下，最后歸結起來就只有一個問題，就是平均年齡偏大。人年齡大了肚子會大，什么原因？是營養過剩嗎？不是，是營養不良。營養該去的地方去不了，堵在這個地方。所以年齡偏大，組織沒活力，跟我們身體是一樣的。

華為有幾種退出的機制，一種是到一些審計崗位、分公司董事崗位等，相對比較閑一些的崗位上去，從執行層轉換到非執行層。一種是提前退休，另外一種就是淘汰，該下來就得下來。通過退出機制，讓歷史功臣軟著陸，年輕人有機會上得去。如果要照顧每位功臣的歷史，公司就沒有未來。

再一個就是我們要降低對人的要求，我們不能總是去抬高對人的要求，明明大專生能搞定的事情，偏要搞成一個博士，成本就高了。

企業里有兩類產品，一種叫組織產品，一類叫賣給客戶的商品。我們做管理者要想方設法打造組織產品，他就是一個模具，通過這個模具產生我們需要的人才，然后通過人才去產生給客戶服務的產品。我們好多企業不干這個事情，不搞組織建設，哪來的組織活力？

我講一個輔導公司的例子，一個銷售部門要對口全球很多家500強的汽車廠家，一個銷售總監誰能搞得定？我過去輔導，第一步就是把組織切細，切成6-7個小部門，每個部門對口一兩個大客戶，拿下一個客戶，這個部門的成本早就回來了。

大石頭扛不動，一定要把它切成小石頭。我們降低了對人才的要求，這樣我們人才的選拔才靠譜，牛的人都沒簡歷，也沒有那么閑在大街上就能挖到。

還有一個是什么呢？我們作為領導者不要老是去漫灌。不管員工要不要，都去灌，灌了沒什么作用。凡是員工自己不長的，說明他就不是這樣的人。你在公司當中有困難不報到我這里來，那是你的事，但是你報過來，我沒給你指導就是我的事。這一下子活力就有了，有什么事情，員工就愿意來跟你講，公司有些事情推不動，就會馬上跟你講。

四種員工容易產生無力感的典型情形

如圖所示，下屬一般有這么幾個方面的問題，容易產生無力感。

舉個例子，向上共識。很多企業員工跟老板溝通會有障礙，基層員工怕老板，信息不對稱。關鍵我們有些老板經常鄙視下屬，“夏蟲不可以語冰”。我說，老板你明明知道是夏蟲為什么還要跟他語冰呢？你跟他“語夏”不就行了嘛？毛主席的戰略思想，士兵都看得懂，如果動不動就講孫子兵法、講古文誰能聽得懂？向上共識非常重要，要讓員工敢于向上溝通。

第二就是周邊共識。員工周邊拉不通，你要幫他拉通一下。哪個公司沒有部門墻？管理要去“理”。管理，80%是理，20%是管。本來該你的事，凡事都推給流程，都是不負責任的，因為他知道流程不會說話，習慣對流程缺席審判。

還有就是，有些員工工作方法找不到，一提出來馬上給他指導，或者工作當中碰到具體的障礙幫助他去通一通。一個好的領導者應該是下面人碰到問題會主動找他，但是責任壓力在哪里？在員工那里，你不要什么東西都攬過來，幫他解壓，你可以告訴他方法，但壓力必須他自己來承擔。

11、機制：資源配置效率

第三個部分談一下資源配置。記住兩個詞，一個叫Accountability，一個Responsibility。中國人說責任，太抽象了。Accountability跟錢相關，Responsibility跟活相關，所以上面負全責就是要掙錢，下面要干活，花錢才能干活。資源配置效率，一定要把目標搞清楚。一個部門的考核一般考什么指標？Accountability，掙錢的。個人呢？要把活干出來，考核的可能有Accountability，也有Responsibility，一些重點的舉措。

這里舉一個例子，結合我在企業輔導的情況，和結合華為的流程。你看華為從Marketing一直到現金這個流程（MTL流程），有這么多部門在里面工作，每個部門Accountability是什么？他對什么財務指標負責？我們經常講他要創造價值，如果你不能定義他的價值，他只能天天給你花錢。

Marketing部門是要開辟新市場，要打樣，一個行業里起碼打三個樣。一個地區、兩個地區、三個地區都搞成功了，然后大面積鋪開。

大客戶部門，像華為負責中國移動的大客戶部門，他對這個大客戶業務的業績、利潤的增長要負責。

我們的技術、解決方案的部門呢？想辦法把產品賣上好價錢，我的解決方法多么有競爭力，看銷售利潤率，不能越賣越便宜，人家是降價，你是要保價，保價就靠我們的方案，方案里面也包括服務。

商務部門兜底守住回款，別最后做了半天款回不來。交付、供應鏈、采購，把成本給我管好。

我們有些制造部門有質量、有成本、有交期，像這樣一些指標。今天我告訴你們，他的Accountability就一個，就是成本。交期和質量叫履責承諾，叫Responsibility。這個我們花工資就解決了，我給他發工資就是讓他保證交期、保證質量。但是他要拿獎金，那對不起，同等條件把成本給我降下來。

我們財經部門，對資產回報率負責，對整個公司資產的增值負責。

我們職能部門是費用中心，但是“費”要用到地方，“費”就是大家交的份子錢。所以在業務上，職能部門是效能中心，在財務上，叫費用中心，所以每個部門都要創造價值。

再就是相互之間要協同起來。今天上午有很多老板講了矩陣型組織，RACI法則就是矩陣型組織運作的具體特點，誰對這個事情負全責？哪些部門、哪些人在這里具體負責什么事？誰是專業的指導者？這個事情做完了，相關信息要傳給哪一個環節？一定要把這些東西建立規則，沒有規則容易亂套。

矩陣型組織，我個人認為是組織活力非常重要的保障。為什么？凡是沒有外力作用的時候，永遠處于勻速運動或者是靜止狀態，是慣性的。矩陣型組織互相之間有一個外力扯著。華為的組織像一個麻袋，麻袋里面全部裝的螃蟹，螃蟹的腿你扯著我，我扯著你，既互相促進，又互相制衡，又互相約束。這個組織里面大家都有適當的不安全，當員工有適度的不安全的時候，叫惶者生存。

凡是有活力的組織，員工都是適度不安全的，如果員工感覺到很安全，這個企業一定是不安全的。

怎么讓組織資源配置更高效？好多企業訂單有一單沒一單的?，F在新能源行業產能過剩，就是這個問題。問題出在哪里呢？我覺得還是沒有把業務進行分類。

有一類的業務，像華為就是做規模的業務，做規模的業務不追求利潤，但是我們要追求他要把公司所有的成本、費用攤掉，然后讓整個產能充分飽和起來，那剩下的增值業務就會賺利潤了。

有一部分賺規模，有一部分賺利潤。生產線上工人不能一停工把他裁掉，還得養著，最好辦法就是充分養起來，養起來的前提是什么？你的業務要飽和，有一部分業務要干這個事情。

同時，企業要識別系統延遲的關鍵點。什么意思？任何時候，希望大家做管理變革，不要什么都搞，你受不了，花的錢太多，組織一亂可能還影響你的業績。

每個時期，變革就抓一個重點。

比如說1996年左右華為組織變革的核心就是干部戰斗力的問題，我們通過基本法這些文化建設，通過干部能上能下把這個問題解決掉。

1999年左右我們的產品研發比較亂，這個版本的問題改完了，下一個版本又出問題了，研發的人一跑，沒有人明白怎么回事。所以華為的IPD變革說白了其實是對公司知識資產的保護機制。所以在這個時候你重點把這個事情搞好就完了，抓系統延遲的關鍵點，抓最本質的東西，不要什么都抓，什么都抓，抓不好的，全亂套了。

一個企業首先要想著開源，第二要想著攻守兼備。

守什么？我有一些規模性的業務，保持我的效率，培育我的粉絲。
攻什么？我還有高價值的業務，拉升我的品牌、創造新的利潤空間。

12、文化：釋放潛能

最后一部分，釋放潛能。企業里面為什么員工沒有活力？心中有賊。心中有賊怎么來的？山中有賊。

 損失厭惡
企業組織沒有活力，是因為組織里面有些機制設置不合理導致的，這是我的體會。問一下大家，你們的公司鼓勵試錯嗎？包容犯錯嗎？

企業不能建立一個不犯錯的機制，只能建立快速糾錯的機制。自我批判的意思是快速糾錯，把問題消滅在萌芽狀態。有問題要充分暴露，人家愿意暴露，你就要容錯。所以剛才講的三個凡是，就解決這個問題，不要動不動就是追責。

 系統破壞

我參加一些企業的會，經常是哪個干部提個意見，老板說“你的意見很好，要不你來牽頭”，這就是問事得事，再也沒有人提了，所以企業里面誰都不提問題了，為什么？因為這個事情是一個系統破壞，他搞不定，多一事不如少一事。所以企業里面應該是“誰的孩子誰抱”，而不是誰提意見誰干。

 雙曲貼現

短期目標和長期目標發生沖突的時候，你肯定會關注短期目標。今年的目標完不成會完，未來戰略的事情先放在那邊去吧，之后每年談戰略，戰略就是落地不了。

華為怎么解決這個問題？組織要切分，有的是快結構，今年目標要完成的。有的是將來的，那是慢結構。跟我們設備一樣，有快的輪子，有慢輪子，不能搞到一起去。

所以，華為的產品線是典型的快結構，但是我們的平臺部門就相當于開發藥品，產品線相當于抓藥，抓藥的人還搞創新不就麻煩了嘛。開發藥的部門是慢結構。所以快慢要分開，組織要分開，預算也要分開。預算也不能搞到一起去。所以這樣就解決了我們的問題，戰略的事情有人管，年度經營的事情也有人管，大家都聚焦了嘛。

 免疫排斥

華為的文化，跟大家各自公司的文化不一樣。每個企業都有基因，每個企業要根據自己的基因發育業務，不能把華為的作業原封不動地抄過去，會產生基因排異。

器官移植都有一個特點，先要進行器官配型，為什么有些高管到一些企業會很慘？因為來了以后還帶著以前的基因，結果沒幫企業做成事，把自己搞沒了。所以企業里面要把場域能量調節好，人都是自己成長起來的，我們唯一可以做的是建立一個能量的場，通過這個場把大家帶動起來，這叫“蓬生麻中，不扶自直”。你通過場域影響大家，人在場里面自己感覺要跟環境做適配，自己就會做出改變了。

再一個就是經營和管理。經營解決的問題就是怎么讓資產保值增值，永遠面向的是機會。體現一個管理者經營思維還是管理思維，有一個非常重要的評價標準：你的時間。如果你大部分時間在公司內部天天在開會，一定是管理思維，如果天天都是外面泡客戶，你一定是經營思維，想都不用想。很多人就是不出門，天天在家里開不完的會，你說你懂經營，誰信？

人才選拔標準

怎么牽引人才的成長？我認為這是華為公司真正獨創的人才選拔的流程和標準，全世界獨創。我走那么多企業各種各樣的人才選拔，按素質的、按潛力的，潛力是什么？他都沒表現出來，你居然看到了。還有看忠誠度的，看你聽不聽話。我們還是基于業績能力導向，凡是干不出業績的一律靠邊站。這個叫什么？篩選條件。你是老板，人家干不出活、天天花你錢，你愿意嗎？

其次，把你從A崗位上放到B崗位上去，怎么判斷能不能匹配？搞兩個典型的場景干一下，干得是那么回事，先把你放上去試一試，放上去之后還給你半年左右時間，你相當于坐在駕駛艙自己開車，開個半年看行不行。

成長靠給機會，這叫機會激勵。

任何一個人放到新崗位上去都是從不勝任開始的，所以你要大膽去用，人是用出來的，用得不行就換，大浪淘沙。

物質激勵在后，機會激勵在前，并守住兩個底線：價值觀與品德。

把這兩個底線守住，中間就是業績能力，業績能力打通關。實踐是檢驗真理的唯一標準。在我們中國很多企業里面，不是在戰場里面選干部，而是目測。

最后分享一下我們的激勵，企業里面激勵一般來說有這四個工具，咱們也要正確用好。

價值分享

第一，工資。員工到你們公司上班，跟你到菜市場買白菜一樣，基本活干完，工資就拿到手了。它是一個市場行情衡量價格的價格分配系統。

第二，獎金。獎金是發給那些給組織帶來驚喜的，額外貢獻的人。

第三，長期貢獻獎。在華為，我的工資是短期的，我們幫公司寫了一本書，公司給了一筆獎金。但是這本書每年都有版稅，這就是長期貢獻獎。

還有一種，股權激勵。股權激勵給誰？篩選出那些有能力、出業績，能夠跟公司走得更久的人，通過股權跟他們共享未來成長的收益。

所以這四個工具要差異化去應用。

我們今天說了這么多，大家回去之后是不是也有所觸動，有所思考：如果是你，開始先干什么？是不是先把“場”營造一下，讓員工松綁？身為領導者，是不是也可以低調一點，每天練習一個表揚，一個道歉，下屬做出成績表揚一下，責怪過重致歉一下？

從長期來說，這些都需要一步步來，慢慢沉淀。今天跟大家分享的就是這些內容，希望對大家有所幫助，有所啟發，謝謝。