現金流吃緊是企業致命傷

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現金流吃緊是企業致命傷

最近在和企業家溝通中發現，很多人都從談增長，逐漸變成了如何效率最優的話題。

過去很多企業為了增長，埋頭奮勇苦干，看似收入增長了，市占率提高了，但回過頭才發現一身傷：

客戶的款收不回來，合同賬期越來越長，應收賬款“屢創新高”；存貨不斷積壓，倉庫爆倉，高管哀聲怨道，資產變現效率不斷降低，開始漸變賬上富貴，慢慢壓垮企業的正常持續發展。

01、存貨和應收的難題

眾所周知，如果企業經營性凈現金流跟凈利潤相當，意味著一整年的經營結果，已經落袋為安了，是真金白銀，可以良性循環起來。如果公司經營性凈現金流是負的，意味著企業要么靠著銀行貸款在活命，要么靠著股東輸血生存，是很難持續的。

互聯網泡沫的破滅，就是資本不斷燒錢投入，但無法形成可持續的商業模式，導致資金一斷供，企業就關門。所以企業自我造血的能力才是根本，是企業的核心競爭力和生存之本。

過去的江湖“巨無霸”恒大地產，因高杠桿野性擴張，也因高負債轟然倒下。

2021年中報顯示恒大負債為1.97萬億元，總資產為2.38萬億元。換言之，資產比負債還多了4100億元，這意味著把恒大全部賣了還掉債務后，公司還有4100億元的凈收入，這樣看恒大應該不會發生債務問題??？

不過，資產不代表現金，或者說現金是資產最重的一部分。

根據2019年中期資產負債表（B/S）來看，2.38萬億元的總資產中有1.42萬億元是存貨。恒大集團的業務范圍很廣，但主要還是房子，這1.42萬億存貨里，大部分是待售房源和正在建造的期房，如果這些能夠全部變現，則恒大的債務危機立馬解除，不過實際不可能發生。

存貨導致的現金流問題，活生生壓垮了這樣一個巨無霸。

除開存貨的日趨積壓，回不了的款導致的壞賬問題越來越嚴重，合同賬面的利潤兌現不了，企業的經營現金流逐漸惡化。

某老牌家電企業，與國外的某大客戶進行了商業合作。自2001年開始，不斷將電器發往國外，但電器發送出去了，貨款卻沒有收到，雙方的合同賬期還不斷拉長。銷售辯解道“現在市場拓展困難，競爭對手為了簽單也都這樣做，我們不跟上，怎么搶訂單爭取客戶??？”

國外公司貨款的長期拖欠，導致該家電企業的應收賬款，連續幾年達到新高，應收賬款在主營業務收入中，所占的份額逐年增加，到了2003年，該家電企業的應收賬款期末余額高達60億元，其中這家國外公司的欠款就高達48億元。

所以，即使資產負債率不高，但隨著款回不來，壞賬增加，現金流不斷收緊，產品研發投入跟不上，該老牌家電企業逐漸退出大眾的視野及市場的第一二梯隊。

正是因為日常經營中對運營資產的不重視，導致大量企業資金困在了應收賬款和存貨中，拖慢了資產變現速度，也拖垮了企業的商業循環效率，陷入不健康的發展。

02、運營資產管理常見誤區

為什么會這樣呢？我們調研過大量企業后發現，很多企業：

一、意識上：全公司都緊盯收入和利潤，忽視現金流和運營資產的健康度

成長、盈利、現金流被稱為財務管理“金三角”，任何一角的疏忽都會導致公司的經營風險。

但奇怪的是：只要是公司的CEO都喜歡看收入、利潤，那代表增長、獎金、分紅和股市/故事的飛揚；卻很少有公司的管理層關注現金流，理所當然地認為是財務的職責。前者體現出的是業務主管的拓展性，而后者要求的是財務的審慎性。但，這恰恰反映出公司財務管理的不成熟。

常言道，“Cash，not profit, is the king”，現金流實際是企業首要的財務關注點。特別是企業快速成長期或經濟快速衰退期。

二、實操上：沒有形成體系化的運營資產管理能力，問題層出不窮

實際經營過程中，很多企業的現金流、運營資產的管理也不太成熟，在流程、組織、系統與監控方面都有待提升。主要表現在：

1、管理缺乏：粗線條管理，不能把存貨、應收賬款按流程打開分析，也缺乏端到端流程管理和運作機制；

2、責任錯配：不能落實采購、發貨、交付、驗收、回款等運營資產發生節點的責任，也不能落實到考核上或考得不對，爭議、協調源源不斷；

3、認知局限：沒有方法和工具，不能透視數據，不能掃描異常，造成管理過度或監控盲點，該負責的沒有負責起來，該管的沒管起來。

03、標桿企業實踐

來看幾家行業頭部企業的成功實踐。通過上表可以看出，行業的標桿公司都在持續提升運營資產管理效率，其中應收周轉天數穩中帶降，華為除開因網絡工程交付周期在2021年受到一些影響，其他三家企業應收周轉天數，都達到了1個月內，其中特斯拉更是達到了13天。

華為認為：“交付的本質是把該收的錢收回來?！?/P>

除開華為的18年后，因為戰略儲備導致存貨周轉下降外，其余均有提升。其中，蘋果達到了神一樣的5天。庫克認為“保留大量庫存，不是無能，就是懶惰?！闭且驗樽吭降倪\營資產管理能力，使得這些企業的現金非常充沛。

從上表可以看出，華為、特斯拉的流動比率總體上升（流動比率=流動資產/流動負債）。蘋果和可樂，更是因為現金太多而置放在長期投資的現金。

蘋果的現金循環周期（DSO+ITO-DPO） 22年9月為：-64天，實際上2000年后，它一直都在-30天以下。所以它的現金比率只需0.3（現金比率=現金及現金等價物/流動負債）。

這些企業為什么會有如此良好的現金流表現？背后其實有一套科學的運營資產管理方法。

04、科學的運營資產管理

一、應收賬款管理：避免成為“賬上富貴”

應收賬款是企業運營資產的重要部分。應收賬款回收的速度越快，企業的運營資產效率越高，運營的資金成本越低。

核心是管理好合同質量，控制超長期規模。只有源頭抓好，確保及時回款，減少應收賬款，合同的利潤才能兌現，才能實現“有現金流的利潤”，不至于成為“賬上富貴”。

具體怎么進行應收賬款管理呢?

- STEP1：明確應收賬款管理責任 -

很多企業在定位回款職責上容易錯位，銷售人員認為回款是財經的事，甚至都不覺得自己有回款責任，這樣的回款管理難以做好。

回款管理組織是行管部門，但銷售人員才是回款的第一責任人。

標桿公司KPI設置時，“回款”是銷服體系的一個與收入同等權重的指標，而且回款目標的設置，是安裝綜合回款率而不是拍大數得出。即綜合回款率=回款/（期初應收賬款+本年新增應收賬款)，這個率是基于上年實際加5%的提升要求得出，是預算、KPI目標評審時的關鍵路徑基線。

同時，還考核一個“超長期應收款”指標，對超過6個月的未收款，直接扣減區域利潤。而且，回款目標的完成率，是部門獎金包的直接系數。

為使回款任務順利完成，銷服設了回款管理部，監控各地區部的指標完成情況，并對一些疑難雜癥，如非洲國家的匯路、匯率、本地貨幣回款與運用等，進行專門管理與研究，避免超長應收。

- STEP2：建立從機會點到回款流程的端到端回款管理方案 -

要建立回款管理的長效機制，還必須在端到端的交易流程上，嵌入回款管理機制，做好管控。
首先，優化回款條款，提升合同質量；
其次，做好客戶信用管理，只有前端做好客戶風險管理，后端的回款才能水到渠成；
同時，做好合同履行中的應收賬款管理；
最后，融資促銷售，融資促回款。

如，標桿公司就成立了客戶信用管理部、合同商務部、融資管理部、回款管理部、運營資產管理部，從最初接觸就了解清楚客戶的信用與付款能力，量身獨設回款方案，并在合同履行及回款過程，都有環環相扣的掃描系統與職責分工。

同時，它最難能可貴的是其流程型組織運作，各部門都為同一目標在努力，而不是相互甩鍋。

相反，為加快回款，減少應收款占用，部門一起審視了從機會點到合同立項、履行、開票、收款、關閉的全流程。以項目為緯度，進行精細化管理，設置相應的業務控制點、開票控制點和回款控制點，關注每一個動作的完成，從流程上提升效率。

- STEP3：清理重大應收賬款，先止血 -

組建應收賬款清理小組(簡稱應收小組)，先止血。該小組由企業核心高管帶隊，必要時可請老板擔任Sponsor對口支持。其次，應收小組從賬齡及按欠款原因進行賬款分析，明確欠款項目責任人，限時解決。此外，公司層面可配置獎懲政策，且可在KPI中調整回款權重。

二、存貨管理：優化管理方法，提高存貨周轉效率

存貨管理的好壞不僅影響企業的資金利用效率，甚至關系到企業生存。

好的存貨管理可以：
助力企業有效平衡存貨狀況，避免商品短缺或囤積，保證業務正常開展；
避免超長期存貨造成的損失，降低倉儲等相關的管理費用；
將庫存維持在合理的水平，減少資金占用，提高運營資產效率。

- STEP1：建立產供銷協同機制，通過產銷平衡讓庫存趨于合理 -

很多企業的高庫存是由于產供銷無法協同導致的。大量訂單提前備貨，夾雜著大量的虛假需求，導致了庫存過多，也降低了產能利用率?；蛘咭驗?a href=/zhuanti/wuliao.htm target=_blank>生產計劃對不齊，帶來影響交付的各種問題。因此，定期展開產供銷的協同會議，對企業發展至關重要。

其實，華為同蘋果、特斯拉一樣，是站在戰略的高度來規劃、設計供應鏈和存貨管理的。

從華為的財報可以看到，近15年來，它的供應商付款周期持續降低；而且每年召開供應商大會，這個大會不是在敘舊，而是面向未來在作宏觀方面的戰略聯盟，所以它與核心供應商的合作是各方面的，甚至預演就開始了。

另外，華為的存貨管理在計劃與滾動預測階段，內部主流程部門形成很好的互動，各部門充分“辯證”，如不同維度銷售計劃的碰撞和月度滾動，使采購、生產、發貨計劃實施得以“修勻、修正”。

- STEP2：將ITO設為考核目標，分類、分段落實管理責任 -

在存貨總量管理的基礎上，增加ITO考核指標。

從采購、備料，生產、運輸、發貨、到最終銷售給客戶，每個環節的存貨周轉都會影響ITO，因此需要按管理責任主體，分段壓實責任。

華為10年前推出“五個一”工程：即PO前處理1天、從訂單到發貨準備1周、產品從訂單確認到客戶指定地點1個月、軟件從客戶訂單到下載準備1分鐘、站點交付驗收1個月，從流程上對鏈條部門提出了量化要求。

- STEP3：做好多維度核算和分析，做到存貨可視 -

為了更好地定位存貨管理問題，需要按以下兩個方面打開分析：一是存貨的整體情況分析；二是按責任主體的分析。

同時，為了支撐各種維度的分析，需要對存貨有細顆粒度的賬務核算。

05、給企業的建議

業務的擴張與日常風險控制不是一對矛盾體，絕不可顧此失彼。