來源：喬諾咨詢新聞中心；觀點：姚雨，喬諾戰略到執行產品線首席專家，曾任華為業務集團CFO

編者按：
經常會遇到企業說：經營目標沒有達成，但是年初定的預算卻花光了；或者是看到一個新機會，但是沒有預算去支持。
還有的企業戰略做得很不錯，業務策略也很清晰，但是到真正開始打仗的時候，發現部門之間根本無法有效協同，一線呼喚炮火，卻總也呼喚不來。
企業經營之痛，責任在誰？又如何避免？
2023年11月3-4日，《2023中國式增長年度論壇》于上海隆重舉行，喬諾戰略到執行首席專家 姚雨老師從經營管理的角度，深度解讀企業經營管理的三大痛點，用科學的經營管理機制，落實經營責任，一同探索走向中國式增長的升級之路。

（以下內容選自姚雨老師演講）

巧婦難為無米之炊，預算是企業戰略實施的重要工具，是連接企業戰略和業務執行的關鍵環節。

今天，我們先從華為公司的增長曲線看經營機制的變遷，可以看到，華為如此波瀾壯闊的增長曲線的背后并非一帆風順，而是跨越了幾大臺階：

1994年，從代理走到自研；

1998年，單一產品到多產品，伴隨著公司業務逐漸復雜，次年開始首次將產品線作為利潤中心進行管理；

2005年，伴隨著海外規?；�突�?，復雜度加大，區域成為第二個利潤中心；

2013年，業務板塊從一個拓展為三個，由于消費者BG的特殊性，最終將終端BG也確認為利潤中心。至此，形成了支撐華為公司業務保持高速有效發展的經營機制。

01、企業經營之痛

大部分企業的經營之痛，聚焦在三個關鍵詞：責任、資源、效率。

 一、責任之痛

先看一個案例。

某企業2年前定下了非常清晰的轉型戰略：通過從渠道驅動轉變為產品驅動，從而形成高質量的增長。但是今年戰略復盤時發現，整個公司產品結構并沒有發生很大的變化，高端產品并沒有如預期的放量增長。

于是，公司指責區域：為什么你們只會賣低毛利產品？
而區域也抱怨產品線：所有的高端產品都是高成本，沒有競爭優勢我們怎么賣得出去？

兩個組織不?；ハ啾г?，這是很多企業常見的一個情景。

在標桿企業，也曾有這樣一個經歷：公司要求每個組織承擔降本責任。當時在一個螺母上發現了改進機會：將螺母型號歸一，成本能降15%，研發小組為找到這個降本機會點而歡欣雀躍。但是過了一段時間發現，由于型號歸一后的螺母太小了，安裝很困難，導致窩工耗時，于是整體成本不降反增。

所以，到底誰來對端到端的成本負責？

 二、資源之痛

企業的資源無非是人和物，人是最寶貴的資源，最大的浪費是人的浪費。很多時候企業對顯性資源的管理抓得不亦樂乎，而對人力資源的浪費卻熟視無睹。

很多企業在做下一年的商業計劃時充滿了雄心壯志：“明年增長100%！”于是年初拼命招人，人員翻番。但隨著半年已過，年初的規劃并沒有做實，很多機會點都是紙上談兵，增長遠不達預期。

怎么辦？下半年開始大幅裁人。如此以來，在短時間內，企業資源大進大出，造成浪費。

還有一些企業，存在資源調不動的問題。比如，某企業新興業務增長速度非?？?，該企業希望抽調成熟業務中的人力加入，結果發現公司沒有自上而下的要求，大多數人力和資源卡在了成熟的老業務里，幾乎不可能調動出來。而其競爭對手在新興業務中，人數遠遠高于他們，導致該企業的新興業務增長遠不及其他同行，眼睜睜看著競爭對手超越他們。

 三、效率之痛

某年，標桿企業有一個高達數億元的海外大項目，為了能及時交付，用三架飛機空運到海外，但因為交付條件根本不具備，飛機在機場停了三個月，整個交付效率的滯后和引發的交付成本吃掉了項目8個點的利潤。

協同，說易行難。在企業內部由于缺乏協同和端到端的責任承擔，諸如此類的問題隨時會發生。

面對三大經營之痛，華為是如何解決的？通過體系性的建設，支撐整體經營，責任在哪，預算就在哪：

首先，對組織進行責任中心定位，明確責任；

其次，責任中心定位之后，通過全面預算和經營管理的閉環機制，保證責任中心和組織行使權力與落實責任。

下面，我們將一一展開講解。

02、做實經營管理第一步：擺開責任中心制的作戰陣型

正確定位各組織的經營責任，是經營管理的起點。

組織陣型不等于作戰陣型。傳統的組織架構中，一線組織離市場炮火最近，但往往藏身于一層層的組織后，難以發聲；反之總部不在一線，并不清楚一線動態和最新的戰況是什么，聲音卻最大。

標桿公司的作戰陣型中，有兩個面向客戶的，最重要的組織：一個是為客戶提供解決方案的組織，也就是產品線；另一個是提供銷售和服務的組織，即區域。

客戶是唯一創造公司收入的來源。標桿公司對組織陣型進行了重新定位，把對應的產品線和區域作為“雙利潤中心”，確保面向客戶的一線組織有影響力，能夠真正發揮應有的價值，并能夠有權利調動其他組織為一線作戰服務。只有這兩個組織強大有力、真正承重時，公司才能夠對客戶產生對應的價值。

對各組織進行責任中心的定位，確定產品線和區域為雙利潤中心，到底意味著什么？

利潤是整個公司最核心、最重要的指標之一。一般公司只有一張損益表，當確定雙利潤中心后，產品線與區域都有自己獨立的損益表。這兩個中心在公司最主要的兩個能力，一個是創新，一個是營銷。若兩者不能形成合力，對于公司來說，戰斗力直接折半。

所以對于產品線和區域的雙利潤中心，首先，收入和毛利兩個指標要互鎖。大部分企業在做預算的時候這兩個組織不互鎖，因此“明年到底賣什么產品”“能賣多少”“公司盈利來自于哪個產品、哪個區域”等這些問題都不知道。因此我們建議，這兩個組織要對準一樣的目標進行互鎖。

第二，是對應的費用互鎖。從產品線來看，除了承擔自己的研發費用以外，還要承擔銷售組織的銷售費用。同時，產品線和區域都要承擔公司對應的管理費用，共擔整個公司的經營結果。

此外，職能部門產生的管理費用通常是最難管的，總部或機關可能會因為各種各樣的項目或者需求去花錢。在標桿公司，產品線和區域背管理費用，并且公司要求每年必須對管理費用改進，降低管理費用率，擠出更多資源投研發或者投銷售，形成良性循環，讓資源用在刀刃上，用在直接產生價值的地方。

雙利潤中心的作用，就是驅動經營結果和效率不斷提升，并通過計劃預算核算體系，讓區域和產品線真正把責任承擔起來。

03、用科學的經營管理機制，落實經營責任

責任中心是組織承擔責任最重要的第一步，接著，要有一個完整的體系去支撐責任中心的運轉。

整個經營機制包括四個方面：

第一，預算生成機制。即解決“錢從哪來”的問題。很多公司產品線和研發總是打得不可開交，產品線對研發提要求，研發自己的節奏又跟產品線不匹配。而在預算生成機制下，研發大部分的錢來自于產品線，因此研發的節奏和產品線就拉通了。

第二，組織互鎖機制。產、供、銷之間的業務目標都要去互鎖，才能保證公司是一盤棋在運作。

同時，過程中要閉環管理，每個月要回顧業務進展和整體經營情況，動態調整對應的業務策略和行動來達成目標。

最后，也是最重要的：考核閉環。成立了利潤中心，公司到底怎么激勵這些人？激勵和結果如何掛鉤？很多企業把經營責任壓下去了，但經營結果完成的結果好與不好，獎金激勵上差別不是很大。這就導致無法激勵人去作戰，大家可能都選擇躺平，所以，如何考核非常重要。

 1. 預算到底是誰的責任？

在大部分企業內，一提到預算、核算、計劃，就認為是財務的工作，和非財務領域的人沒關系。

實際上，計劃預算核算體系是支撐每個責任中心作戰的工具，公司把責任中心下沉以后，一方面，各個責任中心業務要自主經營、自主管理；另一方面，公司也要發揮全面預算“宏觀調控”的作用。資源到底應該往哪配？公司的戰略導向是什么？公司一定要發聲，再具體要求業務。

   目標是龍頭，體現公司領導力和業務單元自我追求的平衡

預算不是和公司博弈，公司也不要“驚喜”，而是要實事求是，根據目標配置資源，做相應的管理和投資。目標設定是整個預算的源頭。

   高質量的計劃和預算是實現目標的保障

業務主管是預算的第一責任人，而一份好的年度商業計劃一定是“人、財、事”的集成。如果一個業務主管在講業務計劃的時候，對于用誰打這場仗、用多少人打、用多少錢打都不清楚的話，這場仗只能是“腳踩西瓜皮”。

在做人力計劃時，一些企業容易走出兩個極端：要么是HR硬卡HC（Headcount，人頭）；要么是不管HC，只看薪酬包。但實際上要對薪酬包的約束與人才策略做平衡。而財務計劃則是業務計劃的貨幣化表達。無論是HRBP、財務BP還是戰略BP，在商業計劃時只能是支撐，真正的業務一號位一定要主動去思考“人、財、事”的集成，這也是業務一號位必須承擔的職責。

我們建議，如果想真正讓各個業務單元一號位重視預算，那么從今年的預算開始，嘗試讓業務一號位匯報，讓一號位開始真正去思考到底用多少錢、用什么樣的人、用多少錢打贏這場仗，這才是真正地做規劃。

明確了誰做預算后，哪些組織要做集成預算？如果“全面預算”是所有人都要做預算，那么其中以兩大龍頭組織作為主線，一個是產品，一個是區域。

 2. 什么是一個好的預算？

   首先，公司要自上而下輸出經營策略的指引。

預算不能完全自下而上，先要有自上而下的牽引。作為業務組織，天然有擴張的意識和沖動，因此公司要對其進行約束和平衡。做業務規劃的時候，公司要將SP（戰略規劃）的核心內容轉化成對BP（年度商業計劃）的輸入，從SP中識別和導出下一年戰略的戰略重點、關鍵戰役以及對應的經營策略，形成指導各個業務單元做預算的指引。

   接下來，是資源配置。

很多公司做預算的時候資源配置就是費用，拿歷史數據把各個部門費用按照一定的改進率發下去。但這樣看似配置了資源，實際上喪失了自身的主攻方向。

因此，資源配置是有路徑的，例如研發的資源配置主路徑應該由產品線生成，因為只有產品才能盈利，所有研發投入還能有收入和對應的投資。資源配置的路徑是自上而下的，公司要明確和落實配置路徑，說清楚到底預算包先給誰，資源又該到哪里買。

   然后，要有對應的約束條件做預算。

如果完全自下而上做預算，會導致很多東西藏在水面下，留下跟公司討價還價的空間。同一個公司對不同業務板塊增長訴求不一樣，甚至對同一個產品線、同一個區域，在不同階段的增長要求也不一樣。

因此公司要識別出來這些發展周期并給予差異化的要求，自上而下進行約束，才能讓相應的組織有追求。要注意，約束并不是框死，而應該是一個指引方向。業務單元做預算的時候仍然可以超過這個約束，但是要講清楚為什么，這樣各個組織做計劃和預算的時候才會有重點，否則就是淹沒在數字的海洋里面，無從判斷合理與否。

   另外，預算的作用是支撐作戰，必須自下而上生成。

例如，產品線的預算是基于項目生成的，有項目才有預算。制定收入預算時，產品線一定要跟區域握手：在哪個區域賣？賣多少？要有一個清晰的作戰地圖。

再看區域，對于2B企業，首先看每一個客戶賣什么產品？賣多少？對于2C企業，要清晰區域賣什么產品？通過什么渠道賣？店效提升多少？如何擴張新門店帶來增量等等。只有這樣的預算，才能真正做實。預算一定是從最小經營單元開始往上卷積，而不是目標分解。

   同時，預算要體現自我追求。

一般來說，預算目標增長低于15%，整體增長會趨于萎縮，組織在市場上也就失去了競爭力。很多公司的業務單元在做預算時都有這樣的心態：做預算做保守一點，KPI考核就會輕松一點。實際上公司的資源調配、資源管理是一盤棋，如果公司對來年做成什么樣心里沒底，很多該投的資源不敢投，會對業務的發展有很大的影響。

   最后，就是持續改進。

沒有歷史基線，也就無法度量現在好還是不好。所以在做預算的時候，每個經營單元要和基線比、和預算指標比，體現持續改進和自我追求，這是基本的要求。

高質量的計劃和預算，一方面要有自上而下的牽引，另一方面要自下而上做實。

 3. 預算的核心功能

預算最核心的功能就是資源配置，而資源配置中最重要的就是讓資源流向高價值的地方。

某成熟產品已經處于衰退期，幾乎沒有增長，如果按照一般的邏輯，可能不會再給這個業務加資源了，而對于增長非?？斓某砷L型產品和新興產品，去做剛性投入。這是常見的邏輯。

但是在標桿公司沒有這么做，而是跟內外部標桿業務進行對比后，發現內部還有另外一個成熟的產品，投資回報是這個成熟產品的三倍。所以公司要求首先要向內部的標桿學習，研發投資效率也要提高3倍，釋放出更多的資源投向成長型業務和新興業務。

資源要向最有效率的業務去看齊，基線和Benchmark（評估標準）就非常重要，如果沒有數據支撐和對比，就很難去做資源調整的決策。預算基線一定要找到標桿，才能打開資源配置的天花板。

另外，對于產品，也要產品生命周期建立對應的投資模型進行資源配置；對于區域，同一區域在不同階段的市場定位也不同，對應的資源也是不一樣的，所以區域也要分類型管理。

 4. 通過經營大循環和小閉環支撐業務戰略到執行落地

預算出來后，經營落地是關鍵。以產品的經營管理為例來看，經營管理的閉環一個是經營大循環，即戰略到執行的落地；還有一個經營小閉環，即年度經營的管理。對很多企業來講，通過每個月的經營審視，經營小閉環往往做得比較實，只是質量的高低上有差異。但經營的大循環上，很多公司其實不是很關注。如果戰略到最后落地沒有大循環的管理，戰略就永遠只是紙上談兵。

 5. 財經“3BP”組織支撐經營管理責任與目標落實

從整個預算到經營管理閉環，要有組織的支撐。這里要有一個財經組織“3BP”模型：

首先是業務伙伴，即財經BP組織，后面對應著專家組織和共享中心，讓各級CFO組織、財經組織，協助業務一號位把預算經營分析以及閉環管理理順?？繕I務自身去管理是非常困難的事情，雖然我們說所有業務一號位對經營負責，但也需要有對應財經組織幫助業務部門有效管理，才能真正形成一個自主經營的主體。

其次，CFO組織是推動各責任中心正確承擔經營管理責任、實現經營目標的主要力量。對于財務BP來說，除了一些顯性化的財務職責，另外就是要跟業務一起建立能力。財務只有懂業務，才能和業務對話；業務主管也要懂財經，去思考財經指標到底怎么管。財務與業務相輔相成，才能對準經營結果。

最后，財經組織需要從記賬員、守門員向合作伙伴和價值整合者轉身。經營管理的職責不僅要落在業務一號位上，財經也有對公司進行經營管理的“天職”，包括收入、成本、費用、效率、投資等。在公司如果一定要有人舉手對風險拉響警報，甚至提前防范，那么財經組織就是當仁不讓說真話的那個人。

我和一些企業家交流時，他們往往對財經有一個要求：“我不希望我是公司中最后一個知道風險的人，更不希望財經是最后一個?！?/P>

一個公司有風險不可怕，最可怕的是不知道風險在哪里。

總結一下，企業實現戰略落地、走向持續有效增長的經營能力升級之路，最重要的三大關鍵是：

第一，責任歸位。責任定位不清晰或者錯配，會導致經營責任的踩空或者失重。正確承擔經營責任是經營管理的起點，不能讓公司里面只有專業部門發聲。

第二，全面預算。關鍵是把資源用在刀刃上，要促進資源有效流動，讓資源向高價值客戶、高價值區域、高價值產品去流動，讓整個公司經營能力提升，才能提升有效的增長。

第三，對應的經營閉環。其中最關鍵就是目標、策略、行動，資源配置的一致性，經營有閉環，才能實現敏捷經營，及時發現風險、靈活調整風險，使整個公司經營目標達成。

責任在哪，預算就在哪。經營管理體系是一個科學的體系，要有對應的工具，包括制度、流程、系統等去做對應支撐，才能實現整個經營管理的閉環，貫徹戰略意圖，實現戰略目標。