來源：喬諾之聲；作者：徐實，營銷專家，10年華為一線解決方案銷售工作經驗

華為內部常把爭取客戶比作追求心儀的姑娘。遇到商機就好比心儀的姑娘就在眼前，這時不能瞻前顧后、原地打轉，要盡快在這個姑娘沒和其他人確定關系前也考慮自己……

事實上，華為的大項目都是銷售們用追心儀姑娘的“用心良苦”打下來的。

那么，華為銷售部隊的打法是什么呢？

答案全在本文的“三心二力”。

爭取客戶和追女孩子的相似邏輯

華為內部常用追求心儀的姑娘比喻做大項目的過程。當我們了解到一個潛在商機，好像你看到了你心儀的姑娘在你前面，你不能瞻前顧后，原地打轉，你要盡快在這個姑娘沒有確定和其他人談戀愛之前也考慮你，這時候的動作要清晰和快。

既要膽子大又要方法靠譜，發現兩個人之間根本不可能，要第一時間走開，指望天上掉餡餅的思想就不要有了。

對確定投入項目的，要向正式追女朋友一樣，不能有一桿子沒一桿子的，就是要朝朝暮暮都細心才能打動她的芳心，只有站在她的角度，人家才愿意和你交往，一句話：把對方時間多用來考驗你而不是考驗你的情敵。

最后，對于一個長期格局性項目，我們就不僅追求打開一個缺口，我們還追求在這個客戶中的格局持續提升，成為客戶的長期合作伙伴，就像前面你終于和女朋友結婚了，但這只是開始。

你只有細心把生活中的每一點都過好，你們才會有溫馨的家庭，健康的孩子。

童話里的王子和公主一旦結了婚就有了快樂生活都是騙人的。否則去看看婚姻登記所，2018年有1010.8萬對結婚，同時也有380.1萬對來離婚的。

三心

1. 市場既不看狼性，也不相信眼淚——決心

很多人講華為的銷售是狼文化?？墒鞘袌黾炔豢茨愕睦切?，也不相信眼淚。一個美女如果僅僅因你的癡情就和你結婚，那是稀有動物。

當一個大項目機會面對你的時候，你的客戶第一要素是看你的公司品牌和解決方案是不是基本上配得上她，尤其是全新客戶或者老客戶中推全新的戰略產品。

做完客戶分析之后，你也想確定它是否是我們的機會點，就可以嘗試一下三板斧和一紙禪：
第一板斧，帶客戶參觀樣板點；
第二板斧，帶客戶參觀總部；
第三板斧，在客戶機房做實驗局。

一紙禪：就是針對這一類客戶的場景，差異化價值的最精簡版本，精簡到只能一張紙以內。所以，是紙張的“紙”。

這里復盤一個案例體驗一下這兩個工具：

那個時候我們在馬來西亞的3G的應用只在偏遠地方有一些，沒有真正規模應用，我們的品牌在客戶心目中只是一個二流品牌。

第一板斧：我們首先說服了客戶的CTO及技術團隊到我們在新加坡的樣板點參觀。在東南亞，新加坡代表了最高的要求。當時我們在新加坡的樣板點中采用了領先對手一代的最先進技術網絡，比同在新加坡的愛立信、諾基亞能力強。

客戶帶著團隊，自己做對比測試，然后自己去和新加坡華為的客戶閉門談。我們華為人員不參加的，客戶對客戶私下談，才是最真實最有效果的。由于實際測試發現我們的優勢非常明顯，客戶也對我們贊不絕口，客戶對華為的印象一下子就反轉了。

第二板斧：客戶覺得必須重視華為，于是答應去參觀華為的總部。在華為的總部看到華為展廳各種領先的解決方案、行業應用，更重要的是華為在深圳坂田基地比歐洲諾基亞、愛立信公司還要大和漂亮的研發園區，更朝氣蓬勃的研發隊伍，更先進的生產設備，客戶立馬就知道這是一個可長期信賴的、有前途的公司。

第三板斧：在這一批核心領導的幫助下，我們在客戶公司內做了一個實驗局，在標書截止日期前給出一個完美的報告，還可以安排一波波客戶人員，甚至媒體去參觀。

在這個三板斧的過程中，所有人都用的是產品線發布的、同樣版本的一紙禪，上面提煉了我們方案的價值主張，客戶上上下下都被傳遞相同一致的信息，包含了我們為什么應該長期合作，我們解決方案有哪些差異點，能給客戶帶來哪些價值？同樣的說法，經過反復傳遞，最后客戶都能閉著眼睛說出來了。

基于一紙禪的三板斧打完，在客戶心目中已經認同了，客戶關系也建立了，這個項目最終拿下就是順理成章了。

三板斧和一紙禪，都是各個公司要精打細磨的東西。良好的開始絕對是成功的一半，用在破局的武器，必須是精品，必須要有這個決心。

2. 要和對手比數據，不要自嗨——恒心

一個大項目從啟動到結束要持續6個月到一年的時間，越是牛的企業，其戰略規劃做的越好，留給思考的空間越大，項目時間就越長。這就自然涉及到恒心。

華為解決了品牌問題之后，項目機會大量涌進來。為了解決大量項目的可復制、可管理性，華為總結發布了非常重要的營銷四要素，即客戶關系、解決方案與品牌、融資與商務、交付，這也是2B大項目的成功要素框架。

在四要素里你沒有看到傳統營銷要素的客戶和競爭這兩個單獨的方面，因為所有的四要素都要求站在客戶的視角來看，所有的要素，也是要和對手相比的數據，而不是自嗨。

3. 信任就是每一件小事上做到了言而有信——細心

華為用營銷四要素大規模打開了市場后，面臨一個問題就是我們在有一些市場中間只是進入一些運營商的常規區域，還沒有進入它的核心區域，比如英國的倫敦、俄羅斯的莫斯科、印度尼西亞的雅加達。

另外我們有一些項目進去了，但是項目延期被客戶投訴，或者后期我們的份額下降，甚至給了對手。

這就像兩個人雖然結了婚，卻沒有過好日子，最終要么分道揚鑣，要么天天爭吵。

為什么進入這些戰略高地這么難呢？這是因為一方面那時候更重視售前，不重視售后。但另一方面越重要的大項目，越重要的格局項目，客戶更看重可長期信任度，核心區域也給了你，客戶更沒退路了。

信任就是每一件小事上做到了言而有信，就是真的以客戶為中心，就是不僅僅做好售前，還做好售后，就是真心了解客戶內心的戰略，不僅僅想今天，還想明天。

這樣，他才會3G網絡選了你，4G網絡還選你，5G還選你，在美國這么大的壓力之下，還選你。

要達到這樣一個高的標準，成為一個長期的戰略合作伙伴，很遺憾，它又就變成沒有什么捷徑，就是做好每一件事情，而這不能靠表決心了。

下面打開流程中的一個細節和一個案例給大家分享一下LTC流程的威力：
按照LTC流程要求，做好戰略管理最好的做法是在年初讓項目組和客戶做一次戰略對標，邀請我們代表處高層和總部研發的高層，一起分享雙方的戰略，共同對明年的規劃進行討論，爭取雙方的戰略方向取得一致，產品路標進行對齊，年度供貨的計劃對齊。

就這一個標準的動作幫助我們更加深度理解了客戶，我們計劃預測也大幅度提高。

這個會議雙方高層都會有準備，就可以把好的需求從最聰明的人中帶回來，例如中國光纖到戶很容易，但你到歐洲聽聽客戶的戰略反饋，就知道光纖鋪到路邊后，從路邊柜子到家里搞不定，平均成本就是要上千歐元。

因此在歐洲，把銅線的ADSL做到極致，甚至高達1Gbps，甚至用5G來做固定寬帶，就有它實際的需求，包括詳細的市場預計，雙方一對標，公司的產品研發方向和決策就清晰了。

二力

為了保證項目成功需要兩個力：個人戰斗力和組織戰斗力。

1.個人戰斗力：721模型和AAR辦法

銷售體系的人員流動是比較大的，鐵三角的團隊成員也經常變動，鐵打的營盤流水的兵，如何確保我們的員工都能夠掌握這些打法還要比業界平均水平高呢？

華為借鑒了成年人學習的721模型和美軍的AAR辦法。

先看成年人學習的721模型，70%知識是靠實戰，20%是來自于研討和工作中從同事那學習，10%是從課本和書本中學習。

其次是美軍的AAR方法。英文是after action review，中文可以翻譯成事后復盤。

美軍在越戰中海軍飛行員和蘇聯飛機的作戰的交換比為2.4：1，也就是一架美國飛機換2.4架蘇聯飛機，這個低于美軍統計朝鮮戰爭中大約5：1的數據，美軍海軍就啟動了一個叫做AAR的方案，這個方案有三點：訓練接近實戰，結果記錄在案，訓后進行復盤和點評。

通過這個方法使得訓練后的美國海軍在空戰的交換率提升了5倍，達到了12.5:1，這是一個非常顯著的進步。

結合721原理和AAR之后，其實打造精兵的最佳方法就很簡單了，就是用接近真實場景商戰的訓戰和復盤，來快速提高員工的技能。

華為公司就做了一個鑄劍行動，模擬真實的項目拓展過程。不同團隊模擬不同的對手進行對戰，有實踐經驗總結的老師引導，加上真實的項目的演練，然后再進行復盤。這樣，一個訓戰涵蓋了成人學習的三個要素，比單純的上課提升了10倍效能。

一個項目下來，掌握基本技能的新員工就可以站在巨人肩膀上很快成為一個高手。避免不必要錯誤，不僅僅大幅度縮短成為戰斗主力的時間，也將顯著降低項目的風險，將實現打確定性戰爭中人的不確定性風險大幅度降低。

2.組織戰斗力：華為的一線組織是“一條龍”責任者

華為公司的一線圍繞客戶的團隊是端到端的一條龍責任者，他們負責打破各種一線的部門墻，而研發也是一個端到端的一條龍團隊，更是從機制和流程中避免了研發內的部門墻，要知道一個大的研發部門成百上千號人，研發的部門墻對于一線來說是噩夢。

你會更加經常在客戶現場見到華為研發的高管，比競爭對手更快的響應速度，這得益于華為的IPD流程和產品線是經營中心的定位。

其次，一線的鐵三角團隊中間，解決方案代表和交付代表背后都有對應的研發“娘家組織”支持，還有產品管理的牛人來一線和關鍵客戶進行戰略溝通和需求溝通。

這樣，平時研發和一線的溝通就很緊密。而我們IPD的重量級團隊，作為經營責任中心，當一線呼喚他們的時候，他們也會責無旁貸地到一線去共同拓展一些關鍵的戰略客戶，這是他們的職責之一。

這種研發和市場在定位一致，目標一致，責任一致下，產品和研發不是兩張皮，而是天然聯合作戰。

華為銷售的“三心二力”不是憑空而降的，短短的四字訣竅背后是華為銷售們艱難的實踐探索和經驗歸納，相信只要認真學習、領悟它們，企業可以得到十分有益的銷售啟示。

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