作者：黃彬，華為公司原歐洲地區部、中國區CSD副部長；來源：喬諾之聲

編者按：

在各類碎片化新聞資訊中，華為銷售敢打敢拼的形象想必大家已經見過不少。

然而，華為銷售心中的教堂卻是一個公眾知之甚少的概念。

這里的教堂，當然關乎華為人“以客戶為中心”的信念。

但有著多年華為工作經歷的黃彬先生，在本文講到的華為銷售心中的教堂則關乎另一層特殊的含義。

它是什么呢？閱讀本文你便可以找到答案。

華為銷售心中的教堂

如果是重復持續的銷售，構建立體式客戶關系會帶來非常大的收益。

當公司達到一定的規模，需要重點拓展頭部客戶、價值客戶的時候，必須要構建全方位的立體客戶關系管理模型，通過流程化的手段構建針對大客戶的立體式客戶關系。

立體式客戶關系體系的構建是所有華為銷售心中的教堂。

首先，教堂代表信念，即以客戶為中心；

其次，教堂代表理想，即支撐公司業務在客戶界面取得長期成功；

最后，教堂也代表立體式客戶關系。即把客戶關系構建在地基堅實、支撐到位的基礎架構上，通過教堂式（立體式）客戶關系的構建，讓企業向客戶展現綜合實力，呈現給客戶帶來的價值，最終獲得客戶認可。

立體式客戶關系體系包含三個層面：關鍵客戶關系、普遍客戶關系、組織客戶關系。

關鍵客戶關系是點，是公司在客戶那邊獲得初始訂單的關鍵。換句話說，也是能夠活下去、項目取得成功的關鍵，它對戰略性、格局性的項目影響巨大。

普遍客戶關系是面，是黑土地、口碑和建立良好市場拓展氛圍的基礎，它對組織客戶關系產生一定的影響，普遍客戶關系是企業活得好不好的關鍵。

組織客戶關系是勢，大部分公司都欠缺組織級客戶關系這種最高層級的客戶關系，它決定了企業是否能在客戶界面長期存活，能否與最關鍵、最有價值的客戶建立組織客戶關系，是一個企業生存發展的基礎，是牽引公司在市場上長遠發展的發動機。

關鍵客戶關系：積累情感的強大壁壘

有人把關鍵客戶關系拓展片面理解成糖衣炮彈，這其實是一個極大誤解。華為認為，關鍵客戶關系要能夠幫助客戶職業成功，幫助客戶公司商業成功。

關鍵客戶關系一定是建立商業目的的協同關系，最終體現在商業目標是否達成。這樣的協同與合同買賣不同，因為它不存在字面上的協議，從來不會因為客戶關系好就能直接簽合同，只能表現在項目的支持度上。

作為一名客戶經理，首先為人要有趣，其次要能夠給客戶帶來有價值的信息，最重要的是有品牌、誠信，讓客戶感覺值得信賴。

親密度和支持度是關鍵客戶關系的兩個重要評價維度。

針對關鍵客戶關系，華為把客戶的事業成功放在首位。

在客戶經營下滑時要做客戶的參謀，幫助客戶解決經營難點，通過專業能力幫助客戶提升業績，甚至在某些產品、關鍵解決方案上，和客戶一起合作。

這種合作方式既提升了親密度，又在匯報過程中通過解決方案的潛移默化，提升了關鍵客戶對公司的支持度。

關鍵客戶的日常維護也需要一些正常的商務活動，像正常的吃飯也是必須的，這些都需要用心策劃。比如，和客戶出差期間一起過生日，高層互訪期間互贈文化禮品。

通過日積月累的持續投入，當客戶完全習慣下來，這種情感的積累對于競爭對手而言將成為一個強大的壁壘。

普遍客戶關系：神秘的華為“挖土豆”團隊

華為對普遍客戶關系的溝通建立了行之有效的制度。

華為曾要求全員(包括副總裁以上的高管)圍繞客戶轉，要求每周最少見客戶5次，并將拜訪情況統一匯報到客戶關系管理部進行考核。

堅持與客戶交流，聽客戶的聲音，就是要讓客戶不斷幫助我們進步。

普遍客戶關系是華為的戰略導向——不急功近利，不壓在一兩個關鍵客戶身上，把客戶關系一層一層夯實。

任正非認為建立以客戶為中心的價值觀就要圍繞客戶轉，轉著轉著就實現了流程化、制度化。

普遍客戶關系的構建幾年以后讓華為嘗到了甜頭，幫助華為超越了西方公司。

當時運營商采購權從地市收到省里，再收到集團，很多西方公司為了壓縮成本，取消了在地市建設本地網。華為反其道而行，加強了本地網隊伍的建設，基本上每個本地網都有一個客戶代表負責服務。

在客戶遇到問題時，第一時間能夠找到華為，華為也能在第一時間掌握西方公司的網絡信息與問題，進而制定對應的搬遷方案，逐步蠶食西方公司在光傳輸、數據領域國內第一的份額。

在運營商投資下滑時，華為還成立了一個“挖土豆”團隊，專門在地市本地網尋找機會點，或者是跟運營商一線市場人員一起尋找業務增長點。

在運營商投資下滑的，華為業績還在增長，這都得益于華為普遍客戶關系能力的構建。

某些關鍵大項目運作周期比較長，有些甚至是半年至一年，很多技術標準和要求都是通過省公司以及研究院等基礎技術人員來制定。

如果提前溝通獲得很多關鍵信息，可以快速進行產品的開發和布局，實現技術領先和測試領先。最后在項目投標過程技術評分可以領先于友商。技術評分領先可以帶來商務溢價能力提升，促進產品盈利。

組織客戶關系：最好的合作關系是“門當戶對”

華為根據目標客戶選擇的標準，將客戶分為S類、A類、B類、C類。

S類客戶屬于戰略客戶，A類客戶屬于伙伴性客戶，這兩類客戶都是公司重點客戶。

對客戶進行分類以后，戰略客戶和伙伴客戶要深入洞察，從原來只看項目、看機會的角度，要轉到站在客戶的視角去了解客戶的行業，分析和規劃客戶的業務，判斷客戶發展潛力。

組織級客戶關系管理的目標就是要與S級和A級客戶建立戰略合作伙伴關系。

組織客戶關系是公司與公司之間企業文化價值觀的契合，拓展的過程就是培養文化認同的過程。

所謂志同道合，要與客戶共同構建面向未來的共識，這樣合作才能長期持續，不會被輕易替代。

戰略合作伙伴關系的頂點是形成門當戶對的合作關系。這需要我們不斷提升自己的能力。同時，明確自身現在和未來能不能給客戶帶來價值，理清企業產品與服務在客戶業務當中的定位——是否為主航道業務。

此外，還要做戰略匹配度分析，分析客戶未來三到五年的戰略方向。若客戶的發展戰略跟企業背離，即使對營收貢獻很大也會定義為現金流客戶，策略和投資也要逐步收縮，并把資源轉移到更高價值的客戶上。

組織客戶關系拓展方式：

1. 戰略對標會議：通過雙方高層的戰略對標來了解客戶未來的戰略、投資領域、業務范圍。戰略對標會議也可以向客戶清晰傳遞企業的戰略，因此和價值客戶的戰略對標會議每年至少一到兩次。

2. 高層帶隊互訪：需要中高層、關鍵決策鏈上的人都參與進來，通過展會、年會、公司參觀等方式進行互訪。華為注重公司參觀，高層互訪一年要做到兩次以上。

3. 戰略合作協議：簽訂戰略合作協議的過程是梳理客戶的決策流程，幫助關鍵客戶、客戶高層降低決策難度，合理合規采購。

簽署戰略合作協議是虛實結合，好的戰略合作協議會把未來兩年重點項目圈定，最好形成獨家合作，并減少中間環節、省去招投標的過程，讓一線銷售更好調動資源給客戶提供更有價值的服務。

4. 聯合創新中心：商業聯合創新中心是構建組織客戶關系非常好的手段，聯合創新能和客戶進行更加緊密的協同，甚至是知識產權的共享，聯合做一些行業創新的申報，讓價值客戶來獲得跟他的能力相匹配、更加領先的行業地位。

客戶關系是否能管理和評價？

兩個方面評價客戶關系：

1. 量化的指標，也就是KPI經營結果，包括人均銷售和人均利潤。量化指標還包括有效增長、利潤、現金流等，以提高人均效益為起點的考核。

2. 考核9個方面的關鍵動作：

有沒有制定客戶戰略：戰略要保證客戶接受，活動效果要符合戰略方向和目標。
有沒有做好客戶關系規劃：客戶關系怎樣一步步提升，怎樣把反對我們的客戶變成支持我們的客戶。
有沒有做好客戶信息的管理：包括客戶的生產信息、設備信息和業務信息。
有沒有對承擔的關鍵客戶關系負責：通過九宮格進行管理。
在客戶關系建立上做了什么動作，是否達成客戶關系管理四個方面，戰略合作簽了嗎，簽了以后能不能幫助你解決未來一年或者是兩年的市場目標。
在普遍客戶關系建設上最重要的是客戶滿意度評價，是否每年都花很大的精力做客戶滿意度調研和評價，客觀科學地評估客戶滿意度。
規范客戶接觸活動，提升活動完成質量。
對客戶滿意度負責，及時組織分析客戶聲音，推動公司資源閉環客戶的需求、問題和投訴。
做好客戶意見收集、記錄和傳遞，高層互訪時紀要數據要具備及時性。