某第三方市場調研數據顯示：在企業收集的銷售線索中，70%的線索沒有得到有效的利用，甚至被忽視，導致企業在市場營銷活動成本浪費嚴重。

企業的一把手經常關注的是銷售線索沒有被有效利用，但銷售線索喇叭口如何擴大，卻是管理者常常忽視的。

企業資源是有限的，想要將銷售線索轉化成訂單和收入，最大化的提升資源的投入產出比，線索的數量和轉化率缺一不可。

接下來我們一同探討常常被管理者忽視的如何擴大線索喇叭口的問題。本文著重分享線索的獲取與管理方法。

本文導讀：

1、通過企業遇到的真實問題，了解背后的深層原因，即只注重“贏單率”，缺乏前端線索的獲取與管理。

2、通過企業案例總結出線索管理普遍存在的問題，即喇叭口不夠大，缺乏方法，定義混淆。

3、標桿企業早年在拓展業務的時候，也遇到了類似的問題，是怎么解決的？

4、MTL（從市場到線索）和LTC（從線索到回款）流程，如何幫助標桿公司獲得“線索”管理的競爭力？如何擴大線索的喇叭口？

管中規豹：一位行業制造TOP企業董事長的心聲

我們先來看某企業董事長的心聲。

2023年5月底，喬諾舉行的大客戶訓戰營第三次訓戰時，某行業設備制造TOP企業董事長說出了自己的心聲：

“公司目前線索和商機管理現狀，用一句話形容叫做“巧婦難為無米之炊”，前端的線索不夠，我們后面的項目管理再天花亂墜，轉化率再高，沒有了這個源頭作為支撐，我們的目標也無法達成?！?/P>

目前數據來看，在線索管理上，有兩點問題：

第一，頭重腳輕，重后期的項目運作與贏單率，忽視前端的線索漏斗。

公司銷售幾百人，基本靠吃老本。

客戶主動找上門的生意，占總營收30%左右，其中老客戶還占了50%，我們自己去開發客戶的比例很低。

公司今年要完成50億的目標，靠什么保證？

第二，線索介入時間晚。

我們常常關注項目贏單率，但我們復盤丟單發現，線索介入太晚，等我們跟進時，項目早就被友商“標前引導”了，這樣下去，別說吃飯，粥都吃不上。
這位董事長講述的現狀，其實也是國內大部分企業遇到的典型困境。

可見一斑：企業對線索管理的共性問題是什么

近幾年，我們服務了許多ToB企業，尤其是項目型銷售，都能找到一些共性問題：

 一、線索喇叭口太小。

訂單不足，在追根溯源之后會發現本質上線索喇叭口太小，再經過銷售漏斗篩選出來的訂單，必然無法支撐業績完成。

因為ToB項目型銷售的線索獲取難度大。通常ToB企業不會輕易更換供應商，單靠銷售人員或者一段廣告，是無法獲取有效線索的。

 二、缺乏有競爭力的線索獲取與管理方法。

企業的最終目的是盈利，就必須要找到有需求的買家，然后向他們傳遞價值。很多企業在獲取線索的方式基本雷同，比如靠老客戶提供線索、陌生拜訪、熟客轉介紹、網絡收集、展會信息等等。

看起來是主動做了很多工作，其實依然是被動的，僅停留在了簡單的響應客戶需求上，而沒有主動地去挖掘客戶的痛點和更深層次的需求。

但這種被動搜集線索的方法，競爭對手也能掌握，并沒有什么獨特優勢。

 三、線索和商機的定義混淆。

很多營銷高管對線索和商機的認知都是錯亂的。

線索和商機是兩個不同概念，代表了銷售過程的不同階段，管理方法也不同

線索是指對企業的產品或服務有興趣，或有需求的客戶或者客戶信息。

而商機是指已經確認了需求、預算、決策人等關鍵信息，并且有一定成交可能性的客戶或者項目。

以上可見，客戶有興趣或者有需求，但并不意味著客戶有預算或購買的計劃。

線索和商機之間又有著密切聯系。

拿到線索后，需要經過評估、分發和培育等流程后，確認合格的線索才能轉化為商機。商機的管理就需要銷售人員持續地跟進，直到成交或閉環。

標桿公司在早期的業務發展中，面對線索的管理，也遇到了同樣令人頭痛的問題

因地制宜：企業線索的管理，要跟隨業務的發展不斷進化

標桿公司在運營商業務中，做系統/設備非常強，為什么要跑去做終端？做云服務？

是因為通訊行業的價值鏈發生了變化。

在功能機時代，手機只有兩個功能：打電話和發短信，可IPhone上市后，智能終端和內容服務的價值鏈發生了變化。在這個過程中，標桿公司敏銳地捕捉到這個變化，要從服務大客戶轉型為服務中小客戶(企業業務）、終端消費者。

而在這個轉型過程中，標桿公司發現之前的運營商的營銷方式失效了。

原來面對的都是超級大客戶，全球只有幾百個客戶，非常集中，客戶關系穩固，線索管理簡潔明了?？善髽I業務，要面對千行百業數以萬計的客戶，消費者業務面對的則是消費者個體。

以前，標桿公司基本上都是大合同，后來變成幾千個小合同，和難以計數的線索。

為了解決這些問題，標桿公司很早就引進了西方公司的MTL流程（Market To Leads，從市場到線索）和LTC（Lead To Cash，從線索到現金），使標桿公司的線索管理有了更先進的流程來支持。

由此可見：銷售前端的線索獲取和管理，一定要適配業務的發展。用更先進的方法把喇叭口做得大，線索做多，才能持續有效支撐年度目標的達成。

問渠那得清如許，為有“線索”源頭活水來

線索管道3要素：線索數量+線索質量+轉化率，在具體采取行動之前，有2個核心原則是——

1）從被動式尋找變為主動挖掘（線索不是從客戶中來，而是到客戶中去）；

2）從別人轉介紹變為自己創造或激發（有價值的線索，在招標前，由自己創造或激發的才是一手線索）

那么，標桿公司又是如何圍繞以上兩點原則，來提升線索管道的競爭力呢？

 一、主動地“營銷”，做多線索數量

比如在MTL流程里面，就需要通過MI（市場洞察）和MM（市場管理）的動作來主動“營銷”分析客戶，比如細分行業選擇，市場選擇，或者找機會參與重點/潛在客戶的戰略規劃、技術規劃，實現從客戶中來，到客戶中去的方式，把一個喇叭口變成多個喇叭口，做多線索數量。

 二、從場景中“營銷”，提升線索質量

通過LTC流程（從線索到回款）中深入到客戶價值鏈里面的銷售活動，比如說商業級客戶溝通、解決方案級客戶溝通、日?？蛻舻慕涣鳒贤ǖ鹊葓鼍?，這樣能獲得更多高質量的線索。

標桿公司把這些場景歸納到3大類：

1）市場/營銷活動：線上/線下活動。

2）銷售活動：日常例行/業務交流/文體活動/CSR。

3）交付活動：現場/遠程問題解決、例行巡檢、滿意度調查等。

 三、聚焦5大關鍵行為，做大喇叭口，提升線索轉化率

標桿公司從多年的實踐中總結出了5大關鍵行為，因為這5大關鍵場景是跟客戶高頻接觸就提出了像151工程的管理方式，通過對這些動作的持續改善，提升線索獲取的組織能力提升，線索轉化率也有極大提升。

其中，以技術交流為例。華為把研發技術交流看得很重要，產品賣點梳理得非常清晰。一般來說，產品對客戶的獨特價值、產品介紹、成功案例等等都是技術交流的重點。

為了讓技術交流做得更好，會經常在公司部門培訓和練兵，對銷售的主要材料也千錘百煉，盡量把細節做到極致。

在這樣充分準備和設計的場景之下，與客戶接觸的每一個點，都是有效挖掘客戶線索的強力支撐，也拉開了和競爭對手的差距。

這才是標桿公司幾十年發展過程中展現出來的銷售管理強勁有力的體現，唯有將銷售線索管理“源頭”做得好，活水才能源源不斷地涌入進來。

來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆：陳漢君

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