▪ 作者：鐘偉，喬諾咨詢營銷LTC產品線總經理,華為原終端公司全球Marketing與銷售服務部GTM高級經理

讓華為手機賣爆的營銷流程——IPMS。

IPMS流程的前世今生

IPMS流程的全稱是Integrated Product Marketing & Sales（集成產品營銷和銷售），與研發管理的IPD流程（Intergarated Product Development，集成產品開發）類似。實際上，IPMS就是一個從IPD中衍生出來的流程。

一、IPMS的定義包含四個重要信息

第一，IPMS是IPD的衍生流程。

因此，它跟IPD密切相關，運作的每個節點都對應IPD的相應節點。

第二，IPMS面向2C領域，是為消費類產品量身定做的一套流程。

IPMS的設計階段點會按照上市、爬坡、穩定銷售、退市來劃分，管理領域中的各職能部門零售、營銷、電商的相關動作非常多，比如店員激勵，竄貨管控等。

第三，從實踐維度看，IPMS經歷了從規劃到產品退市的全生命周期，跟IPD一樣是一個全生命周期端到端流程。

第四，它是以商業成功作為評價標準。這個跟IPD有差別，IPD評價標準商業成功只是因素之一，另外還有兩個，一個是產品的質量，再一個是研發效率。最后我給大家解釋一下它的關鍵評審點是GR點。GR是通用的評審點，為什么是通用評審點？我們講流程是拉通所有領域的，每個領域都有它自己的評審，比如IPD有一個TR點（技術評審點）Marketing有MR（營銷評審點），服務有SR（服務評審點），就是通過這個實現了開發進度質量和產品上市進度質量的互鎖。

二、IPMS與IPD對比

聚焦領域：IPD是一個產品開發管理的流程；而IPMS是一個GTM上市操盤管理的流程。

運作團隊：IPD基于PDT（產品開發團隊）運作，而IPMS的核心團隊叫PCT。C是commercial（商務、商業），PCT是產品市場團隊。

管理范圍：IPD、IPMS都是一個端到端的全生命周期管理流程，但不同的是，IPD管理范圍更廣，因為它覆蓋所有領域，其中產品上市領域是它的一個子領域；而IPMS聚焦與銷售相關的前端所有領域。

考核標準：IPD不僅考核商業成功，還考核產品開發質量、效率，而IPMS最終目的是商業成功。

另外最重要的一點是，IPMS各流程節點都有對應的IPD流程關鍵節點。也就是通過這一點，開發進度質量與產品上市進度質量實現了互鎖。

三、IPMS流程解讀：做事五步法

假設大白是一個對衣柜有需求的人，小白是一個木工?，F在大白想做一個衣柜：

第一步：大白決定做衣柜，他要投入人和錢；
第二步：大白找到小白，跟小白商量要做成什么樣子；
第三步：大白跟小白商量好交貨時間。
第四步：小白開始做，做的過程就相當于打樣，怎么加工、修改、刷漆。第五步：小白向大白按期交貨，大白驗收，驗收通過就給錢。

這是日常生活中常見的做事情過程，總結起來就是五步法：

第一步：決定做
第二步：決定做成什么樣
第三步：決定何時做完
第四步：開始做
第五步：做完驗收

概括一下就是立項、概念、計劃、行動、驗收。

四、五步法視角重新看IPD：

第一步：“決定要做”對應IPD的Charter立項。Charter立項就是項目要做了，投資委員會給人、給錢開始做；

第二步：“決定做成什么樣”對應IPD概念決策評審點CDCP；

第三步：“決定何時做完”就是定好計劃，對應IPD的計劃決策評審點PDCP；

第四步：PDCP之后，IPD就到了正式開發階段。當然，開發階段分成幾個子步驟，純開發、測試、小批量生產、量產；

第五步：“做完驗收”相當于IPD里的最后一步——可獲得性決策評審點ADCP。

了解了IPD的設計邏輯，IPMS就簡單了，因為IPMS是IPD的衍生流程。

五、IPMS是銷售人員視角的IPD

早期華為的研發跟銷售之間沒有拉通的時候，銷售人員在產品開發的早期拼命催機關，要價格，要樣機，要賣點，什么都要。但是產品開發是有客觀規律的，產品規格經過幾輪討論才能定下來。

IPMS流程設計的邏輯就是，從銷售人員的視角去解讀IPD各節點的產品準備度，從而做成相應的上市準備動作，進一步規范化、流程化，最終形成了IPMS流程。

理解這一點非常關鍵，這個是IPMS設計邏輯的核心。

華為的IPMS實踐經驗

一、IPMS在華為具體操盤中的實踐

回顧一下GTM的三個特點：

第一， GTM的本質是追求商業成功。
第二，從時間維度來看，GTM覆蓋從規劃到退市全生命周期。有的產品，從產品規劃到上市要11-12個月，從上市到退市有的一年半，有的兩年，最后加起來這個產品可能整個項目的操盤跨度長達三年。
第三，從空間維度來看，GTM操盤需要對跨部門所有領域進行管理，因此全生命周期和全領域這兩個特點會給GTM操盤帶來一些困難。

IPMS流程引入之前，GTM操盤常見問題：

1、全領域的特點，帶來的問題是跨部門的，具體表現為：

（1）信息來源雜，信息同步非常困難。

例如在一個團隊里，既有研發的人，也有零售的人，研發主要精力是放在研發的進度、特性開發等具體工作上，并沒有精力和意識，經常及時主動給周邊部門通報很細節的東西。

零售部作為研發的下游部門，零售物料會對產品某個賣點做宣傳，而研發可能因為難度問題會把產品的特性給刪掉。

此時如若信息沒有及時同步到位，零售部就可能已經生產出了大批量的物料，并且將產品的特性說明制作完畢了，此時研發再傳達產品的這個特性不能進行宣傳，就會對企業產生巨大的損失。

（2）本位主義，考慮小部門利益。

在上市操盤團隊，職能部門是相對的小部門，每個部門都有相應考核的KPI。

還是以零售部為例，零售部考核指標有對陳列物料的歸一化要求，即生產的物料可以運用到很多的場景，適配的場景越多，涉及的物料種類越少，歸一化的程度越高。

有一款新產品支持手寫筆，需要在陳列物料上增加一個放筆的位置，還需增加一個對手寫筆進行兼容的防盜器，通用物料是支持不了這個功能的，但從零售部考核的角度要求定制這個物料與他們的歸一化要求相悖，因此他們的第一反應會排斥，這樣的情況下，需求協調是比較困難的。

（3）研發計劃與一線需求脫節。

例如研發會對樣機進行試制，其目的是檢驗生產線的能力和生產的質量，但是樣機試制存在副產品，試制的樣機一線行銷會拿去做市場早期的拓展，但由于早期需求沒有拉通，研發試制的樣機與一線需求的樣機是存在差別的。

比如說一線希望拿著金色的樣機去拓展，但是研發生產的全是黑色的。那就沒法滿足要求。這種問題，在早期IPMS流程引入前溝通成本很高。

2、全生命周期的特點，帶來的問題是時間跨度大，具體表現為：

（1）端到端長周期跟蹤，對人的依賴性大。

一個產品從規劃到退市長達三年的時間，對人員管理的技能要求和項目管理的要求很高，對人的依賴性很大。如果是管理人員能力強，項目管理的結果就很好；反之，則結果就不理想。

（2）人員可能更替，交接困難。

一旦遇到人的工作調動或離職交接，文檔的交接就會遇到很大的困難。

二、IPMS在華為運作成功實踐中總結為：2會3點4馬車

1、組織保障有兩個例會：PCT例會和GTM操盤委員會——2會

PCT是IPMS團隊中最基本的運作組織，參會人員是PCT的核心成員，PCT開會的頻度通常情況下是一周一次，如遇特別緊急情況也可隨時開。

PCT例會主要解決兩類問題：

第一類是信息同步的問題，處于不同職能部門的參會人員通過這個會議知會項目當前的最新進展、變更等信息。

第二類是決策的問題，通過PCT例會的平臺，將各職能部門聚在一起進行決策，在會前要把主要觀點、理由準備好，在會上快速審視和決策。要避免長時間沒有決策結果的會議。

PCT例會是非常有效的平臺，快速高效把意見達成一致，把分歧形成決策和結論；通過PCT例會還可以了解周邊部門的關鍵進展。

GTM操盤委員會，與會人為銷售部、產品線、營銷三大體系的負責人。通過GTM操盤委員會進行匯報和決策，對一些關鍵進展、決策點進行評議和決策。

2、在IPMS流程保障中有以下三個關鍵點需操盤委員會進行決策：（三點）

項目開工會的結論；GR2，啟動市場拓展；GR4，啟動上市。

此外，一些其他的重要事項，PCT例會未解決的問題也可以升級到操盤委員會進行決策。

可能有人覺得奇怪，為什么項目開工會這么重要，還需要到操盤委員會上去匯報呢？

因為這個階段點非常重要。項目剛剛成立，項目計劃、規格、時間都初步明確，此時是很好的時機去傳遞明確信息，統一認識，盡早投入，提前預留自己的工作量。

為了便于理解，我打個比方，例如你是一個養豬能手，你需要把一群豬從豬圈里趕出來到集市里去賣。

豬從豬圈里面放出來就等同于項目啟動了。

此時有兩種選擇：

第一種選擇，拿個鞭子把豬抽到主路里，這個過程就是開工會，雖然路很寬，有的豬在左邊跑，有的豬在右邊跑，但都在主路里跑，接近目的地時，稍微規整一下就可以；

第二種選擇，把豬從豬圈里放出，就讓它自由跑，跑到一半的時候，再想讓它回到主路里，此時有的豬可能就往東邊跑的很遠，有的豬在西邊跑的很遠，會費很多的力氣使豬回到主路上。

開工會是在早期讓大家快速聚攏的方式。

3、IPMS業務保障：四馬車

四馬車是以GTM為馬頭的四個關鍵部門，即零售部、營銷部、MO營銷運作部、產品線研發部。

MO在華為的定位屬于研發，但它的職責是把研發的語言轉化為市場上能夠作為營銷的語言去封裝，例如賣點的封裝，發布會的膠片等。

從華為的經驗中可以得出一個結論，在整個IPMS運作過程中，以上四個部門需投入在這個流程中的每個環節，其他一些部門如財務、服務、交付則按需投入即可。

從華為的經驗看，首先要有組織的保障，第二個要有流程的保障，第三個要有業務的保障，這三方面可以保障IPMS業務流程運行。

三、IPMS操盤中遇到的問題及如何解決

跨部門難以協調，信息同步困難。

PCT例會作為平臺可以解決這個問題。譬如之前華為的產品研發想為產品新增一個特性，在產品上市后可以作為賣點，零售部門接到消息后就開始做物料的設計。

隨著開發的進行，研發人員發現無法完成這項功能，并在當周的PCT會議上做了匯報，因此零售部門及時調整戰略，避免投入多余的物料，PCT例會成為高效跨部門溝通的平臺。

針對本位主義，首先PCT會議可以通過決策解決分歧；其次，IPMS流程開工以后要任命PCT團隊，團隊成員包括各個領域的代表，團隊有責任保證項目的成功，團隊會在項目成功后獲取相應的獎賞。

因此，重量級團隊的責權利統一，不管成員出自哪一個部門，只要加入了團隊就要全力以赴，若遇到意見始終不同意的情況，操盤委員會做最后的決策，通過幾層級解決這個問題。

研發計劃與一線需求脫節。

PCT例會同樣解決了這個問題，比如前面舉的樣機例子，在GR2點加了評審點、樣機需求收集，在此階段點市場部要把樣機的需求提出來并與研發共享，研發在試制時就能把需求涵蓋進去。

針對生命周期管理會遇到端到端時間太長、對人的依賴太強這個問題，流程化可以解決。

有了流程后每個節點設置的非常清楚，明確每個節點的工作內容，即使相關人員輪替，流程依然能運作，把對人的依賴變成對流程的依賴，讓不同的人做同樣的事能達到同等的效果。

另外，人員交替可能因為工作不規范、時間長，造成交付件產生交付困難。因此每個交付件都要形成標準化模板，對所有人的文檔要求統一的標準模板寫作，即使換了人交接也能夠達到相同的標準，從而解決這個問題。

給想采用IPMS流程的企業的建議

明白流程的必要性，流程對管理效率的提升是非常重要的，管理效率提升是業務增長非常重要的杠桿。企業若考慮借鑒此流程，在過程中要注意靈活性。

第一個原則，流程的目的是服務于業務，不要成為業務的枷鎖，若流程加入可以使業務整合更有條理、計劃性、配合更好，就可以采用；如果產生反效果，成為業務的緊箍咒就不建議采用。

第二個原則，在采用時要對流程設計邏輯，從銷售人員的視角去看研發進展做匹配。

第三個原則，GR2、GR4要升級匯報，可以直接借鑒華為的運作方式、例會制、多點評審。對于業務細節，要根據企業的實際情況進行各個階段評審點的適配，進行適當的刪減或增加。

第四個原則，流程的執行過程要采用循序漸進的過程，首先定一個流程的初稿，選涵蓋的方面比較全的試點產品——旗艦產品為佳，由于旗艦產品涵蓋了方方面面，試用過程中不斷優化、迭代，若流程效果較好就可以固化下來，再向整個公司推廣。