很多企業把客戶關系當作銷售一個人的事情，甚至用銷售個人關系代替組織關系。

所以就會出現一種現象，老板小心翼翼、如履薄冰，支付更多的薪酬，承諾更多的獎勵，就怕銷售離職了。

因為一旦離職，就會帶走一部分客戶，公司的業務就要受到影響。

為什么會這樣？

因為客戶的信任落在了個人身上，也就是客戶關系個人化了，個人關系代替了組織關系。

本文導讀：

1、很多企業把客戶關系當作銷售一個人的事情，甚至用銷售個人關系代替組織關系?？蛻絷P系，不是簡單的個人關系，要避免客戶關系個人化。

2、為什么客戶關系不能個人化？客戶關系是一種復雜的復合式信任。誰是信任主體，誰就擁有更多話語權，客戶關系個人化意味著信任落在了個人身上。

3、華為是怎么構建客戶關系的，華為客戶關系的發展經歷了哪幾個階段？1）靠天才銷售搞定客戶；2）提出普遍客戶關系；3）建立組織客戶關系；4）形成完善的客戶關系管理體系。

01、客戶關系，不是簡單的個人關系

很多企業把客戶關系當作銷售一個人的事情，甚至用銷售個人關系代替組織關系。

有的公司主要業務依靠少數銷售精英，他們手里有公司最好的資源和最優質的客戶，也確實承擔了公司的主要業績。

但這種明星銷售，多數是靠天賦和資源，他們的經驗和能力很難被復制。時間久了，銷售團隊就會出現少數銷售精英山頭林立，多數普通銷售很難成長的局面。

一旦這些明星銷售離職或者出現任何突發狀況，公司就會遭受重大損失，甚至“一夜回到解放前”。

華為公司早期有一個規定，就是銷售到區域市場的時候，有一個原則，叫家鄉回避原則。

什么意思呢？

原則上，銷售工作地不能在自己家鄉的城市、父母目前工作生活的城市、上大學的城市、配偶家鄉的城市。因此，在工作的前幾年，每個華為市場行銷的員工都是離家千里的。

這個規定的核心，就是要避免客戶關系個人化。

站在銷售的角度，被派來派去，對這個事情一定會有抵觸。但從公司的角度，管理者的角度，就要從整個戰略及體系的設計上來看，避免客戶關系個人化，避免銷售隊伍的流動。

比如，華為強調立體客戶關系的建立，也能有效避免客戶關系個人化。

所謂立體式客戶關系，包括普遍客戶關系、關鍵客戶關系以及組織客戶關系。

普遍客戶關系，就是和客戶相關業務部門之間的客戶關系，普遍客戶關系，是建立良好的市場拓展氛圍的基礎。

關鍵客戶關系，就是和客戶關鍵決策人之間的客戶關系，也是項目成功的關鍵。

組織客戶關系，是公司與公司之間基于戰略的合作關系，是牽引市場長遠發展的發動機。

簡單來說，關鍵客戶關系是點，是項目成功的關鍵。普遍客戶關系是面，是建立良好市場氛圍的基礎。組織客戶關系是勢，是奠定市場格局的關鍵。

02、為什么大客戶關系不能個人化？

我們說，客戶關系是一種復雜的復合式信任。

在這種復雜的復合式信任關系中，誰是信任主體，誰就擁有更多話語權。

什么是信任主體呢？

就是誰承載了客戶的信任，客戶的信任落在了誰身上。

比如，某個銷售能力特別強，他能夠準確洞察客戶需求，幫客戶解決問題，客戶對他特別信任，甚至和公司合作，是出于對銷售個人的信任。

這時候客戶的信任就落在了銷售個人身上，銷售就是信任主體。

那么，信任主體有什么用呢？

誰是信任主體，誰就更有話語權，誰就更稀缺，誰就更有價值。

比如，這名深受客戶信任的銷售離職了，客戶再和這家公司合作的時候，發現新的銷售并不能理解他的痛點，于是非常失望。

為什么會這樣？

因為客戶的信任落在了這名銷售身上，信任主體是銷售個人，也就是我們說的客戶關系個人化。

一旦信任主體是個人，一旦客戶關系個人化，隨著銷售的離職，客戶和公司的交易頻率就會降低，甚至不交易了。

如果銷售不離職呢？

那么他就會在公司更有話語權，公司可能要支付更多的薪酬，承諾更多的獎勵，不這么做，他就會帶著他積累的信任離開。

而他的去留會對公司業務產生巨大的影響

所以，最好的方式是什么？把信任建立在公司上。

因為信任是一個非常重要的資產，如果你是企業經營者，想想你的信任主體是誰，客戶的信任落在了誰的身上？

如果要讓客戶信任你，你得有信任主體。

如果要讓信任主體更穩定，信任必須沉淀在組織上，也就是我們說的要構建立體式的客戶關系。

03、華為是怎么構建客戶關系的？

我們都知道，華為很重視客戶關系，其中一個很重要的原因，它是一個真正的草根逆襲的企業，起點很低。從一個貿易公司起家，一無技術，二無人才，三無資金，初期的看家法寶就是客戶關系能力。

任正非對于華為早期的成功有一段比較經典的話：“華為的產品也許不是最好的，但這又怎么樣。什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力?！?/P>

但關于客戶關系，華為一開始也沒有統一的認識和標準，沒有標準化的流程。

那么華為是怎么構建客戶關系的，華為客戶關系的發展經歷了哪幾個階段？

華為的客戶關系，大致分為四個階段。

 第一個階段：靠天才銷售搞定客戶。

1993年以前，華為主要是圍繞電信局的縣局做市場。當時，電話交換機稀缺，只要產品合格能用、價格便宜就能賣。這時華為的訂單主要是幾十萬的。

這個時期，華為主要依賴“天才銷售”搞定關鍵客戶。

 第二個階段：提出普遍客戶關系。

到了做地級市時，華為的訂單開始進入百萬級，華為成為了電信運營商不可或缺的供應商。

隨著競爭的加劇，幾十幾百個廠家進入通訊行業，知名的國際廠商，像摩托羅拉、北電、朗訊、阿爾卡特等都進入了中國市場。

這個時期，交換機產品供大于求，開始出現同質化競爭。

1996年，華為第一次遭遇巨大壓力——西北五省招標全部出局。

這一年，華為發生了影響深遠的“市場部集體大辭職事件”。當時，市場部中從高層到主任以上的干部，主動提出辭職，重新競爭上崗。他們向公司提交兩份報告：一份述職報告，一份辭職報告。

華為當時以公司業績和述職報告確定的KPI為考核指標，對這些人做客觀評價和安排。

同年，華為高層組織了市場大辯論，面對西方友商和國內幾百個競爭對手，大家認識到有產品就能賣出去、價格低就有客戶買的時代，已經一去不復返了。

意識到這些問題后，華為上下達成共識：為客戶服務是華為存在的唯一理由，華為必須堅持以客戶為中心。

而要把這些理念落實在具體工作上，華為必須要建立領先于其他對手的客戶關系管理體系。

最開始，華為是用專業的服務，來維護客戶關系。

面對客戶的需求，華為的銷售人員總能第一時間趕到現場，幫助客戶解決問題，在緊急情況下，華為甚至會不惜代價，租用直升機運送人員和設備。技術人員拎包到現場后，進入機房就可以開展工作，困了就直接在機房里鋪上毯子或墊子休息，直到問題解決。

華為走向海外市場的第一單，很關鍵的一個因素是快速反應和專業服務。

1996年，和記電信獲得固定電話運營牌照，需要在3個月內完成移機不改號的任務。但能夠提供服務的歐洲供應商不僅價格高，而且至少需要6個月才能完成移機任務。當時華為還沒有什么名氣，但用不到3個月的時間，提前圓滿完成了這一任務。

從這時開始，華為提出了普遍客戶關系的說法。

當然，這些改變很重要的一點是思想的松土，如果沒有“市場部集體大辭職事件”對華為文化的影響，任何先進的管理方法和體系都無法在華為生根。

 第三階段：建立組織客戶關系。

1998年，中國電信市場發生很大變化。原來的電信管理局單獨組建了移動局，后來又成立了中國聯通。

與此同時，采購模式也發生很大變化?？h局簽單權沒了，采購模式變成了統談分簽：由省公司統一談判，各個地市來分頭簽單。

市場變化巨大，客戶關系管理也需要隨之變化。于是，做關鍵決策者的關系，做省決策者的關系成為核心內容。

從做點轉變到做線和面的客戶關系，需要更高的理論指導。

華為適時引入了組織客戶關系的理念。通過組織級客戶關系的實踐，華為逐步成為各個領域的關鍵供應商；交換機、傳輸機、智能網等產品成為華為的拳頭產品。

但市場是殘酷的，時刻都面臨著競爭。由于產品同質化及激烈的競爭，增長放緩，利潤下滑，很多企業就是在這一輪中被沖上了沙灘死掉了。

華為是怎么應對這種同質化的競爭的呢？

產品同質化，但解決方案可以差異化。華為的解決方案就是“同質化產品+差異化小創新”，小創新指的是工程創新、軟件服務能力等。

解決方案差異化的前提是理解客戶的需求和痛點，讓客戶真正感覺到你在為他做貼身服務。

準確捕捉客戶需求，需要做好客戶界面，加強客戶關系建設和管理，特別是普遍客戶關系和組織客戶關系管理，要讓溢價能力的提升建立在客戶滿意度的基礎上。

只有建立組織客戶關系，才有可能形成良好的合作氛圍，讓客戶的戰略與公司的戰略更加匹配，形成戰略合作關系，進一步實現產品規劃比別人快一步，領先競爭對手。

所以，2000年以后，華為客戶關系管理上了一個新高度，有不少好的實踐，比如成立運營商解決方案部，免費為運營商提供解決方案，幫助客戶成功。

組織客戶關系也在這一階段得以發展和完善。

 第四個階段：形成完善的客戶關系管理體系。

2003年以后，中國區電信進入集團集采模式。面對市場變化，華為通過構建集團和省分公司的組織客戶關系，在一些創新領域做長期嵌入式服務，與客戶形成“你中有我，我中有你”的關系。

這個階段，運營商面臨互聯網沖擊，經營困難，收入增長乏力。

為了實現共贏，華為開始在新業務領域通過與運營商合營模式，共同承擔嘗試業務創新的風險。

比如，公有云服務，在技術儲備、產品體驗、運營能力、資本投入等方面，運營商相比亞馬遜、阿里沒有任何優勢，但為了保證戰略合作伙伴關系的緊密性，2012年華為投入巨資與中國電信做了天翼云的合營。

這是典型的華為幫助客戶在新領域里不斷成功的案例。

2008年，華為啟動了LTC變革，對MCR流程、客戶關系管理的系統化進一步增強。

通過把信任沉淀在組織上，擺脫了對銷售精英的依賴，形成了強大的戰斗力。

來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢ToB營銷產品線專家團；主筆/ Lisa

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