引進IPD是華為從“土八路”走向國際化，從偶然成功走向必然之路的開始。為了實現華為成為世界領先企業的追求，學習和引進業界最佳的管理體系是華為一直堅持的變革方針。實施IPD變革并持續不斷實踐、優化使華為建立了一套適合華為的，能制度化、持續穩定交付高質量產品的研發管理體系。

這不僅獲得了國際市場的準入認可，更重要的是在產品領域不再依賴于“英雄”而是基于流程，可以開發出滿足客戶要求，有質量保障的產品。

這套體系強調產品規劃和開發基于客戶需求導向，保證了投資和研發始終做正確的事、正確地做事及持續做正確的事和正確地做事。

開發從僅僅是研發部門的事，轉變為全公司跨部門團隊的模式，使得華為能快速有序地提供質量好、成本低、滿足客戶需求且有市場競爭力的產品。經過二十年的發展證明，華為的成功不是偶然的。

喬諾平臺的研發產品線擁有華為研發管理背景的30多位專家，在多年的咨詢項目過程中，對比了大部分企業研發困境與華為研發最佳實踐，沉淀和總結了如下幾條華為版IPD的特點，值得希望如華為一般構建核心競爭力的企業劃重點來對標學習：

華為版IPD特點一：一定要讓研發轉身為作戰部隊

沖到前臺的研發，應主動拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撐可制造性、可服務性，并推動制造、服務的改進。

1）研發從后臺沖到前臺。就是研發不再被動地接受需求、開發產品、交給市場銷售，從只對開發交付負責，變成對端到端經營負責。而是主動拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撐可制造性、可服務性，并推動制造、服務的改進。在華為，研發就是產品競爭力兜底的角色，是公司的基本驅動力，是問題的最后解決者。

2）從小研發轉身為大研發。什么是小研發？就是響應式地產品開發，只管就按照市場部、按照領導的指令做產品開發，把自己定位為一個純技術部門。所謂大研發，就是研發要強化商業視角，主動去做價值發現，要抓好路標規劃、需求管理，抓好立項質量，抓好產品上市，就是從客戶到客戶全流程地發揮自己的核心價值。

3）相應地，研發管理體系也要從小IPD升級為大IPD。小IPD就是從需求到發布的開發交付過程，大IPD就是包括前面的路標、需求、立項，下面的技術、平臺、上市等，以及如何抓好E2E經營效率，業務流程不斷閉環優化，組織不斷匹配，責權利閉環的研發投資管理體系。一個公司的研發管理體系，可以簡練，但不能缺失關鍵模塊。

華為版IPD特點二：一定要把跨部門重量級團隊運作起來

組織的設計，一定要靠戰略驅動、流程決定、業務架構優化，即戰略決定上層組織，流程決定作業組織，業務架構優化組織接口關系。

1）基于傳統的研發職能部門向上生長出產品線，產品線與各職能部門構成矩陣組織，產品線端到端拉通。這樣就做到了專業部門的效率與產品線的業務負責相均衡。華為2003年的產品線組織變革，拉開了華為后來十多年高速發展的序幕。

2）組織的設計，一定要是戰略驅動、流程決定、架構優化。就是戰略決定上層組織，流程決定作業組織，業務架構優化組織接口關系。組織對企業活力、運作效率非常重要，我們不能憑經驗來設計研發組織。

3）任何組織，一定要責權利對等。很多公司跨部門項目團隊為什么運作不好？很多公司導入IPD后為什么效果不明顯？關鍵就是沒有給予這些跨部門的重量級團隊足夠的權力，核心是預算權、評價權。公司要把預算路徑轉為先撥付給重量級團隊，然后再由他們二次分配到各功能部門，各功能部門需要通過為重量級團隊提供專業服務和價值平臺來獲取預算，這是關鍵。

華為產品線強調了研發組織設計的四個原則：有利于作戰、有利于流程、有利于效率、有利于結果。好像說的很通用，但反復思考并實踐后，一定會領悟其真諦。

華為版IPD特點三：一定建立有組織、有序的市場需求管理

屁股決定腦袋，產品管理部作為研發、市場之外的第三支力量，他天然地站在客戶價值視角、天然地與客戶走得近，這是產品管理體系的價值，這是全面需求管理的價值。

1）華為經歷了從訂單驅動的開發模式到研發主動管理需求的階段，提高了研發工作的提前量、推動了平臺和能力的積累，但也造成了研發與市場的博弈。2003年，華為正式成立Marketing體系，產品管理部作為第三方力量，與研發、市場形成穩定的三角組織，公司的研發方向、需求把握就進入了新階段。

2）屁股決定腦袋，產品管理部作為研發、市場之外的第三支力量，他天然地站在客戶價值視角、天然地與客戶走得近，以展現自己的獨特價值。從此以后，大約3-5年，華為公司就擺脫了在研發方向、需求節奏等方面的被動局面。這是產品管理體系的價值，這是全面需求管理的價值。

3）在具體的執行上，因為有了產品管理部這樣的專業部門、有了RMT、RAT這樣的專業團隊，工作就做得很扎實。譬如，競爭分析就不再潦草應付，而是深入解剖，不僅是分析友商當下的產品，還通過多渠道了解其動態，不僅做透怎么學(How to learn），還做透怎么打（How to beat）。

4）產品管理體系的建設，支撐了華為的持續高速有效增長。我們的感受，全面需求管理是一個企業走向領先的必由之路。

大家可以看到，2003年對華為公司的研發真是一個轉折年，兩個里程碑式的動作：產品線組織建設、產品管理體系建設，驅動了華為公司研發快速從跟隨走向領先！

華為版IPD特點四：一定要把差異化競爭力持續建立在平臺上

平臺不僅帶來研發效率的提升，更重要的是，它是技術競爭力的載體，是研發質量的重要保證。

1）為什么很多企業擺脫不了同質化競爭、價格競爭的宿命？為什么很多企業發展缺乏后勁，不能脫穎而出走向卓越？這是困擾很多公司的問題，我們的看法就是缺少平臺建設。

2）一個企業，可能早期靠一個獨特的技術站穩了腳跟，甚至發展到了很大的規模，但要持續站穩、持續發展，就一定要夯實基礎，而不能靠所謂的“憋大招”。這個世界不缺創意，比拼到最后都是拼實力。怎么做？我們的經驗就是平臺建設。

3）平臺，不僅帶來研發效率的提升，更重要的是，它是技術競爭力的載體，是研發質量的重要保證。那怎么做好平臺呢？劉老師給了具體的操作方法：業務團隊要投資平臺，只有投資了，才會關心，才會促進應用，促進改進，而不是兩張皮；要有統一的架構部，做好平臺與產品的功能分解分配和接口定義。

4）每個做研發部長的，如果你有追求的話，就一定會把平臺建設提到非常高的高度，“做不好平臺，就不是一個好部長”。單純靠平臺部門、靠技術部門，平臺是不可能做好的，需要上一級的研發部長親自抓、親自推動才行。只有研發部長親自抓，平臺與產品的接口才容易匹配、計劃才容易協同，平臺的價值才能最大程度地發揮。

華為版IPD特點五：一定要把全面質量運營體系建立起來

質量運營體系抓戰略落地、業務閉環、體系改進這三大工作，戰略落地抓解碼，抓重點工作落地；業務閉環，抓流程執行，抓KPI；體系改進，就是抓組織和流程的運作有效性，持續改進。

1）為什么業界很多老板說出去的話無法兌現？為什么華為領導說的很多在當時看來都不太可能兌現的話最后都兌現了？除了華為公司因為價值分配機制帶來的業務團隊無堅不摧的執行力之外，一個背后的因素就是華為打造了一個成熟的運營管理體系。胡老師分享的就是這些藏在身后不為人知的部分。

2）華為公司的很多業務主官都是打打殺殺的“猛人”、“狠人”，“匪氣”很重。具體的運作，都是質量運營部在補位。華為每個業務體系，每個產品線，每個部門，都有質量運營部，或者是質量運營負責人。這確保了華為公司既充滿活力，又整體有序。

3）質量運營體系抓戰略落地、業務閉環、體系改進這三大工作。戰略落地抓的是解碼，抓重點工作落地；業務閉環，抓流程執行，抓KPI；體系改進，就是持續審視組織和流程的運作有效性，持續改進。不怕起點低，就怕不改進。

4）華為的質量運營體系強調了幾個關鍵理念：過程決定結果，一切要求都要嵌入到流程中，總結是進步的加速器。這也是流程型組織、學習型組織的精髓。

華為版IPD特點六：一定要差異化考核和激勵研發組織和團隊

組織績效是戰略驅動、定位驅動、短板驅動。責任結果導向不是單純的結果導向，要匹配組織的定位與責任。

我強調了組織績效、責任結果導向兩個概念。組織績效是戰略驅動、定位驅動、短板驅動。責任結果導向不是單純的結果導向，要匹配組織的定位與責任，才是最大的價值發揮。在具體操作上，平衡計分卡是一個基本方法，避免急功近利。研發是一個長期投資，要有戰略定力，久久為功。我們一定要用好績效管理的指揮棒，帶領研發隊伍從一個勝利走向另外一個勝利。

這些內容，都是值得大家深入理解的。還是那句話，濃縮的都是精華，是華為公司三十年的積累，是華為公司花了很大的價錢、很大的代價、趟了很多坑得出來的，值得大家劃重點、投入時間、人才、人財來學習和實踐！

作者：方志成，喬諾研發首席專家、華為公司原能源產品線CTO；來源：喬諾之聲