作者：姚昱全，華為公司原人力資源管理部干部與人才管理部部長（COE)；來源：喬諾之聲

編者按：

對外界來說，華為的干部標準并不神秘。

搜索“華為干部標準”，“九條重要標準”、“三權分立與四條標準”等多個版本的答案同時跳出。

這讓人直撓頭：OMG！這么多版本，到底學哪個？甚至我們調研的一些企業，還在學華為十幾年前的干部標準。

其實，不同階段華為的干部標準不盡相同。對華為來說，干部標準是與時俱進、不斷演變的。

作為華為干部與人才管理部部長，姚昱全先生親歷了這些年華為干部標準的演變過程，本文是對華為干部標準全景的一次權威解析。

華為干部標準全景圖

一、為什么要有干部標準？

1、什么是干部標準？

干部標準是一個企業對干部隊伍的核心要求和期望。

2、企業為什么要有干部標準？

對于小微企業來說，有無干部標準影響不大，因為小微企業的首要任務是努力活下去。

但對于中大型企業來說，必須系統思考和回答這個問題。否則，干部不知道企業對自己的期望，即使個體努力，整體卻效率低，內耗大。因此這些企業必須對“我們到底需要什么樣的干部”做系統性回答。

二、華為干部管理全景示意圖

干部管理全景示意圖是用來回答一個問題——華為那么多干部管理工作，能否一張圖把它畫出來？

這張圖是一個三層樓的建筑物：

一樓的“繼任管理”面向未來，是未雨綢繆的工作。

三樓的“在崗管理”面向當下，跟績效管理有關，聚焦當下一系列干部管理工作。

二樓的“任用管理”是華為新干部任命后的一系列干部轉身工作。

建筑物的底座是干部標準，它使上面一系列管理工作有了刻度尺。同時，它也像個“大磁鐵”，把上面的各種管理工作對齊到公司期望的方向上。

三、華為干部標準發展歷程

1、1999年之前，華為沒有公司層面的干部標準，主要是依靠任正非的講話。他用“燒不死的鳥是鳳凰”等詞語來牽引干部，這個階段更像是任正非個人智慧的投影。

2、1999年華為推出“干部任職資格（3級/4級/5級）”。但是干部群體個性化太強，每個干部和別人都不一樣，提取他們之間的最大公約數形成干部任職資格十分艱難，即使勉強提取出來也面目模糊。因此1999年華為做了一次嘗試之后，20多年過去了，華為再也沒有做干部任職資格這件事，因為邏輯上是走不通的。

3、第二次嘗試是2003年。那時華為剛把很多干部和骨干派到海外，提出“三優先、三鼓勵”用人方針，并且建立了干部四象限模型。

四象限橫軸是績效，縱軸是素質。華為提出要優先選拔績效高、素質也高，處于四象限右上角的人擔任干部。這是一個樸素的標準，它只納入了績效和素質兩個維度，后來逐漸被更新的標準替代。

4、第三次嘗試是2006年。當時華為做了一個大規模的治理架構變革，做好了走向巔峰的準備，于是請顧問公司幫華為做“干部九條”。

當時顧問公司派了兩位長老級顧問訪談華為Top100中的60多人，逐一問他們同樣的問題。比如，您在華為很成功，您覺得是哪些因素使得您這么成功的？

顧問公司收回問卷后，兩位長老帶著一些小伙伴在小黑屋里關了三天三夜，最后輸出了精美的干部九條。包括關注客戶、建立伙伴關系、團隊領導、塑造組織、跨部門合作、成就導向、組織承諾、戰略思維、理解他人等。向公司高層匯報之后，一次性就通過，而且得到表揚。

同年年末任正非提出華為“干部四力”：決斷力、理解力、執行力、與人連接力，奠定了華為干部標準的基礎。

5、2008年華為引入IBM顧問幫華為做領導力發展項目，對“干部四力”進行了解碼，以便與業界標準化的領導力名詞對接。還針對當時最關鍵的干部崗位，如國家一把手、系統部一把手等展開崗位要求研究。

6、2013年華為在集團層面正式發布了系統化的干部標準，要求各級領導班子學習、使用。今天這個干部標準架構仍沒改變，貫穿華為干部選拔、使用、培養的主要脈絡。

四、華為干部標準框架結構

品德是底線。這里的品德是指商業行為中的職業操守，如果品德不過關就一票否決，不能擔任干部。

使命感和核心價值觀是基礎。干部要對公司事業充滿熱忱，充滿使命感，要在價值觀方面跟華為高度契合。

績效是分水嶺。分水嶺指的是選拔干部時，如果候選人年度績效不好，那么這一輪肯定沒有機會被提拔為干部。被提拔的唯一辦法就是把績效做好，這是剛性要求。

能力和經驗。能力是指支撐持續高績效的關鍵行為，即如果某個人能持續高績效，一定有一些關鍵行為是能固化的、能重復的，這就代表著能力。經驗是指過往的成功實踐。

五、干部標準框架各內容之間的關系

首先，最重要的是績效。作為商業組織，績效貢獻是公司最想要、最實在的干貨。沒績效什么都不要談。

其次，核心價值觀意味著干部在思想上、方向上跟公司和組織是對齊的。個體的貢獻會呈現為對組織的貢獻。

再次，品德是邊際貢獻。邊際貢獻是指一個人如果品德不好，我們可以否決他，不讓他擔任干部，但品德只要過了門檻，它對干部績效的增量貢獻就不那么明顯了，也就是說它是個門檻條件。門檻過了之后，是否有更高的績效，要看能力和其他方面。

最后，能力和經驗是對干部績效影響最大的內容。

華為干部標準怎么用？

一、監管每一類干部

對現任干部，干部標準主要用來考察，即通過干部標準持續考察在崗干部的品德、價值觀、績效能力與經驗。

對擬任干部（要走入任命流程的干部），干部標準的作用是指導選拔，用于評估擬任干部與任命崗位之間的匹配度。

對繼任干部，除考察外，還要通過干部標準判斷其潛力、發展方向，牽引繼任干部長遠發展。

此外，干部標準既有正向描述的要求，也有反向的排他條件，即不允許干部從事的行為，排他條件也有具體標準。因此，干部標準對每一類干部都有強烈的監管作用。

二、水至清則無魚

華為的干部管理是分層負責的，下面重點談每一層在干部選拔和任用方面的匯報和批準關系。

在實際選拔干部時，并不要求候選人每個能力都達到高分，會根據擬任命崗位的要求來判斷這個崗位Top3的能力、Top3的經驗是什么？然后比對候選人是不是具備這些能力和經驗，或者具備到什么程度，并評估他上崗成功的概率有多大。

“水至清則無魚”。華為選干部時，只選最長的幾個長處，拿這幾個長處跟崗位要求的能力和經驗進行對照，優先選出最匹配的。

三、上梁正才能下梁正

主要在于高層以身作則、親自踐行。

以“績效是分水嶺”這條標準為例：假如一個一層組織上報了張三的干部任命，但是張三近幾年績效比較差，在集團層面評審的時候，高層就會質疑和挑戰，問匯報人為什么會選一個績效差的人上來？難道沒有績效更好的人選了嗎？

由于每一次匯報高層都會這么盤問，時間久了，就沒人敢把績效差的人報上來了。上梁正才能下梁正，這是非常重要的。

干部管理是一把手工程，需要高層堅持方向不動搖，并以身作則。如果高管放松對標準的要求，上行下效，久而久之就會形同虛設。

干部標準的真正價值不是引導干部去背誦，而是引導干部去學習和理解它的精髓，從而在日常的言行中對齊干部標準的要求。

四、茶壺里的餃子華為是不認的

華為的干部標準基于一個假設，即華為的干部一定是打（實踐）出來的。

華為不相信虛無縹緲的素質、氣質、才華、顏值，茶壺里的餃子華為是不認的。也就是說你要打了勝仗，公司才會選你做干部。

還有一句話“猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡”，說的是宰相、猛將這些國家棟梁之才，一定是從基層一步一步成長起來的。所以華為選干部會看品德、價值觀、績效和能力，確保干部一步一步地接受檢驗和繼續發展，最終成為公司的棟梁之才。

華為選拔干部的八個導向中的標準是持續刷新的，每過一段時間就會優化迭代形成一個新版本，不斷體現最新的環境中華為最想強調和最需要的東西。 

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