文章來源：漢捷咨詢
最近在和客戶交流過程中發現企業給下屬的各個產品線定的績效目標基本雷同，沒有體現各個產品線的差異性，比如產品的成熟度、競爭地位的差異性等，并且在企業內部實施賽馬機制，不管是成熟的競爭力強產品、成長型產品還是剛推向市場的新產品，都采取銷售額、利潤等指標進行排名，據此來評定各產品線負責人的績效，導致一些成長中或者孵化中產品負責人績效結果總排在后面，從而影響他們的收入，嚴重影響他們的工作積極性。
如何解決這些問題呢？漢捷咨詢認為要解決以上這種情況，我們需要建立面向不同業務單元的績效目標制定機制，依據公司戰略對業務單元進行定位和分類，不同類別產品我們制定相應的績效牽引目標。
一、首先進行產品線的定位和分類
如何進行產品線定位或分類呢？使用SPAN（戰略定位分析）是一個很好的工具，可以用來對一個企業產品進行分類，SPAN如下所示：
戰略定位分析工具通常用于細分市場選擇，也可以用來對產品的分類，它通過市場吸引力和產品競爭力兩個維度對產品進行分類，分成以下四類產品。
市場吸引力和競爭地位“雙高”的產品群（明星類產品）；
市場吸引力和競爭地位“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；
市場吸引力高、競爭地位低的產品群（?類產品）；
市場吸引力低、競爭地位高的產品群（金牛類產品）。
企業要做大做強做久，必須要有各種類型產品的組合，金牛類產品是成熟產品，競爭力強，它為企業提供現金牛，支撐企業能活下去；明星類產品也就是我們通常說的成長型產品，它是支撐企業活得更好；而問號產品中的一部分在評估后認為賺錢的機會不大，就被放棄了，另一部分問號產品在評估之后認為，盡管我們當前在這個產品的競爭力比較低，但通過努力，在可預見的未來時間里可以大幅提高我們的競爭力，那么這一類問號產品就成了企業的種子產品，種子產品是支撐企業活得更久點；當然針對瘦狗產品也就是邊緣產品通常采取退出策略。
針對不同定位的產品，企業要保證投資收益最大化，對它們的關注點是有區別的，成熟產品是為我們帶來現金流的產品，但它們的市場增長空間已經快到天花板了，這類產品我們要更多地關注它們的銷售利潤、成本等，降成本是這類產品經常采取的管理措施；成長產品是企業的明星產品，市場增長很快，企業需要加大對這類產品的投入，重點是要搶占市場份額和提升盈利能力；種子產品是實驗型或剛導入市場的產品，這一類產品我們更多要關注它們的核心競爭力。
二、不同類型產品制定差異化的績效目標
我們可以借用BSC（平衡計分卡）工具的幫助來設計產品的績效目標，從公司或產品線戰略目標出發，分別從財務、客戶、內部流程和學習成長四個方面來識別績效目標，在這過程中結合不同產品定位來設計差異化的績效目標。
對于成熟產品，它們是帶來現金流的產品，我們要重點關注利潤、成本，那么對這類產品的考核重點就是：銷售收入、營業利潤、目標成本達成率、產品返修/故障率等；
對于成長產品，它們是快速增長的產品，產品要加大投入，加大客戶拓展力度及交付效率等，那么對這類產品的考核重點就是：市場份額增長率、新產品收入占比、重點客戶占比、產品及時交付率等。
對于種子產品，它們是剛研發或培育出來的新產品，重點關注產品的核心競爭力，除了關注市場突破率外，還需要關注產品及時交付率、關鍵技術目標達成率、發明專利數等。
總之，我們在針對不同業務單元制定績效目標時，結合公司戰略要求，在滿足公司整體績效目標前提下針對各業務單元制定出差異化的績效目標，牽引各業務單位更好地支撐公司的戰略目標達成。
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