《行為管理學》書中指出：在一項對員工的激勵研究中發現，實行計件工資的員工，其能力僅發揮20%~30%；在受到充分激勵后，其能力則可發揮至80%~90%。

也就是說，同一員工在充分激勵后，發揮的作用是激勵前的3~4倍。

激勵的本質，是運作各種激勵工具，滿足業務的需求，激發員工活力，使其能夠最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性。

激勵是一個整體回報體系，包含物質激勵和非物質激勵。其中，薪酬激勵作為重要組成部分，起著尤為關鍵的作用。

薪酬激勵的方案設計，最終目的是實現商業結果。通過價值分享來撬動價值創造，進入良性循環。

企業如何設計薪酬方案呢？

基于戰略選擇薪酬規劃

 一、薪酬規劃的背后實際是效率的規劃

它要解決的核心問題是，如何將有限的薪酬資源，動態差異化地投入被激勵對象，最大化激發人力資源效率，提高人力資源投入產出比。

大部分企業希望通過合理的薪酬規劃，達到“減人、增效、人人多分錢”的效果。通俗地講就是：3個人干5個人的活，拿4個人的錢。

可以說，薪酬規劃決定著未來企業整體的薪酬水平是領先、跟隨還是落后；決定著企業薪酬結構/激勵結構分配比例是短期、中期還是長期；決定著企業薪酬策略也就是工資包、獎金包的分配。

薪酬水平，簡而言之就是發多高的薪酬，這是企業和員工最為關注的一點。

對企業而言，它決定了人工成本的高低；對員工而言，它決定了收入的豐厚程度。

 二、確定薪酬水平，主要基于企業的總體戰略

如果企業是發展型戰略，則會偏向實行高彈性且透明度較高的薪酬戰略，強調員工的參與度，強調員工與企業共擔風險、共享收益。

如果企業是穩定型戰略，那么薪酬戰略則以保留人才和維穩為目的，強調薪酬管理的標準化和連續性。

如果企業是收縮型戰略，那么薪酬戰略則以經營業績和成本節約為導向，適合窄帶薪酬和短期激勵。

假如一家公司是發展型戰略，導向的人才策略是用精兵，則會決定薪酬水平上選擇領先策略。

 三、薪酬結構本質上是價值分配策略

薪酬水平確定后，就要把薪酬總額進行劃分，薪酬結構本質上是價值分配策略，要在薪酬包中明確固定部分、浮動部分、長期激勵部分各自的占比。

企業處于不同發展階段時，薪酬結構占比會動態調整。比如，某高科技公司處于初創期，部分核心崗位的員工，更看重的是公司未來而不是當下，薪酬結構中股權與期權等長期激勵的占比也會更高。

就薪酬策略來講，工資是基于崗位價值、個人績效及人才市場的競爭需求確定的，確定后是必須發放的，屬于剛性成本。

獎金是基于公司經營結果，部門組織業績和個人績效支付的變動性現金報酬，需要根據不同的業務特點，形成差異化激勵規則，以產生不同的激勵效果。

 四、針對工資包和獎金包的管理，需要制定不同的策略與方案

以華為為例，其在薪酬分配策略中明確提出：控制剛性，增強彈性；防止高工資、高福利對企業造成的風險；讓隊伍始終保持饑餓感。

具體到工資方面，從2008年開始，華為就遵循“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的原則。
以崗定級，指工資應體現崗位價值，崗位價值不同，崗位級別不同，工資不同；
以級定薪，指根據職位價值確定薪酬等級，薪酬等級不同，固定工資不同；
人崗匹配，指根據個人任職水平進行崗位匹配，人崗匹配情況影響個人工資水平；
易崗易薪，指員工崗位發生調整薪酬將同步進行調整。

這16字方針，也是華為職位和工資體系最根本的原則。

在獎金設計方面，華為提倡獲取分享制，從自己創造或者支持的業績中分享利益，牽引員工多勞多得，最后保障員工的綜合收入，在行業處于領先水平。

雖然華為強調在激勵上“拉大差距”，但是同時也強調“全面覆蓋”，除了金字塔的高層和中層，還重視金字塔的基座，關注到每一個角落的人。

提升對外競爭性

對外競爭性，關注的是目標達成時，員工的綜合收入在行業中是否具有競爭力。

當企業面臨人員招聘困難和流失嚴重的情況時，很有可能是因為薪酬的外部競爭性不夠，特別是在企業的發展期，需要大量引進人才，這時尤其需要關注薪酬競爭性，及時根據市場水平動態調整內部薪酬體系。

薪酬水平外部競爭性策略主要有以下四類：

 一、市場領先策略

主要指在同行業或同地區市場上保持優勢的薪酬水平。

其主要的優勢在于，可以吸引和保留高質量的勞動力，某種程度上，能夠抵消工作本身所具有的不利特征，比如工作壓力大或工作條件差等；另外，降低跳槽率。

市場領先策略適合以下幾類企業：
處于快速成長期的企業，希望借高薪酬吸引人才；
效益好的企業，崇尚勞資合作與利益分享；
資金雄厚的企業，借高薪酬體現企業實力；
薪酬成本在企業總成本中占比較低的企業。

 二、市場追隨策略

市場追隨策略是使用最廣泛的做法，指企業根據市場平均水平，來確定企業薪酬定位。

一方面，可以采買獵頭顧問公司的行業類薪酬報告，或者定制薪酬報告。然后，對標所屬行業或對標企業的薪酬水平，以及不同崗位類型的薪酬，進行對比，確定企業的薪酬定位。

另一方面，持續積累對外洞察時，收集到的薪酬信息，這些信息主要從招聘或獵頭渠道獲取。而且這類信息資產針對性強，可以幫助企業直接了解具體崗位、具體公司的薪酬情況，數據含金量較高。

 三、市場拖后策略

市場拖后，即在同行業或同地區市場上保持較低的薪酬水平。

市場拖后策略適合以下幾類企業：
受人工成本約束較大的企業，例如，處于衰退期或遇到財務危機的企業；
注重其他形式的補償（高福利），或注重長期激勵的企業。

 四、混合策略

混合策略，是指企業根據不同職位類型，或者不同員工制定不同的薪酬水平決策。

這種策略具備靈活性和針對性。

比如說，針對勞動力市場上的稀缺人才，或者企業希望長期保留的關鍵職位上的人才，采取薪酬領先策略；對于富裕勞動力以及鼓勵流動的低級崗位員工，采用追隨或拖后策略。

這么做，既有利于公司保持自身在勞動力市場的競爭力，又有利于合理控制薪酬成本開支。

保持對內公平性

對內公平性，指的是內部平衡，相同努力的員工獲得相對公平的收入分享。

影響企業薪酬公平性的原因可能有以下三個方面：

 一、員工薪酬過高

由于特殊原因，員工不合理地拿了過高的薪酬，是影響企業內部公平性的主要因素。

那為什么有員工能夠拿到過高薪酬呢？

一種可能是因為這些員工在企業發展過程中，承擔了階段性的困難任務并較好地完成，公司給予了“漲薪”的嘉獎，但完成任務后，不再承擔重要崗位或者重要職責，薪酬卻無法下降。

還可能因為員工在入職時薪酬比較高，在多年的普調中不斷上升，逐漸影響了公司內部公平性。

針對前一種情況，華為公司的做法是發放項目獎勵。對于完成重大項目的員工，給予一次性嘉獎，或者通過崗位特殊津貼，來階段性地上浮工資。

比如，在海外艱苦區域，可上調一級工資加艱苦地區外派補貼，當員工離開艱苦區域后，工資即恢復到原有的崗位水平。

對于后者，企業應該考慮調整調薪的方式和調薪比例，取消簡單的普調，變為有計劃、有針對、有規則的調薪。

這樣一來，企業可以在一定程度上，降低各級中薪酬水平已領先員工的調薪比例，適當放緩調薪的步伐，將薪酬不合理過高員工的薪酬，重新拉回到合理區間。

 二、引進的優秀人才

公司根據業務發展的需求，經常會引進特殊的優秀人才，而優秀人才的引進，通常需要特殊的激勵政策。高薪酬就是最常見的一種激勵。

人才引進固然重要，但是如果存在許多高薪酬的員工，就會影響企業整體薪酬的公平性。

遇到這種情況如何處理呢？

其實，個別優秀員工高薪酬，并不會影響公司整體的公平性，但要注意的是，應盡量保持相同崗位總收入的公平性。

對此，可以采用階段性的年薪制，通過承諾依據工資加績效結果獎金的具體金額，打消高端人才前期對公司發展不確定性帶來的不安全感。

在高薪人才入職一年后，可以重新調整薪酬結構，對工資、獎金、長期激勵進行綜合調整，逐步與公司內部員工拉平。

 三、常年未調薪的人

此類員工一般是在崗位上的業績達不到公司的要求，同時企業缺乏合理的淘汰、調崗等機制，導致此類員工常年“掛車尾”。

對于此類員工，應及時調整崗位或淘汰。該類員工不僅影響企業內部薪酬公平性，而且影響企業內部員工，對崗位任職要求的認知，所以需要盡快做出調整。

激勵是一個整體回報體系，除了我們今天說的薪酬激勵，還包括：
健康：醫療、保健項目，員工心理關懷；
發展：愿景與目標牽引、機會、職位晉升、培訓；
關系：榮譽激勵、溝通（如績效輔導）、人文關懷（尊重、信任、體驗）；

……

企業需要學會經營激勵，既要用“薪”激勵，也要用“心”激勵。

來源/ 喬諾咨詢；撰文/ Florla