一位19級的華為員工，曾在社交網絡上爆料自己一年的收入：年終獎 91 萬，加上股票TUP、工資等，年收入破 200 萬，引起了眾多“打工人”的轟動。
比起高薪，更可觀的是華為人均薪酬的增長速度，短短8年時間，翻了3倍。
忍不住想問一句：員工漲薪怎么這么難？華為是怎么做到的？
公司發的錢越來越多，員工收入卻沒增長？
事實上，很多企業都面臨著員工漲薪的問題。
很多老板特別愿意分錢，希望企業和員工能夠共同成長與收獲。但實際情況卻是：“錢分了”，員工卻感知不到；甚至覺得內卷嚴重，勞動匹配不上收獲的價值。
有一家家居行業的企業，看準了家裝趨勢的風口，近一年營收增長了40%。
老板很開心，必須要讓員工共同感受到公司增長的紅利，大手一揮，整個企業的薪酬包增長了43%。
然而，員工們卻紛紛抱怨：“去年還不加班，今年天天加班，但工資只漲了5%，自己的時間都沒有了?！薄耙膊恢拦镜臉I績好和我有什么關系?！?/P>
老板很困惑，為什么收入大幅增長、薪酬包也大幅增長，但員工收入卻沒怎么增長？
這種情況，很多企業都存在，不得不問，究竟是什么影響了人均薪酬的增長？
第一，控不住的人頭數
每年報人員預算時，人力資源部門都很頭大：人數，根本控不住。
業務部門說，要我增長，那得把人和資源給我配齊呀。很多老板一尋思，只要業績能增長，人多加幾個也是可以的。
“增長目標”、“新業務”，就成了漲人數的通關密碼。
于是，這家企業的營收增長了40%，但人數也翻了個倍。
到年底計算獎金時發現，明明業績還不錯，怎么分錢的人那么多？
您的企業現在有多少人，近幾年增長了多少？
第二，業績持續高增長
砍人數，不招人就是最優解法了嗎？當然不是。
所有的招人，對準的都是市場機會，是業績增長。
例如，互聯網企業處于風口時，飛速擴張。因為彼時，只要加人，就意味著營收增長；往這上面砸錢，準沒錯。但風口總會過去，近兩年的“畢業”潮也是對粗放型人才策略的收斂。
業績增長，是企業活下去的前提，是漲薪酬的前提。
每家企業都有這個訴求，但整體上很難實現這種持續增長的能力。
很多企業說自己已經增長了兩三年了，但你的企業能否持續增長5年，或增長10年？
第三，薪酬感知
人頭也控制了，業績也有增長，員工對于收入的感知就強了嗎？不一定。
一家企業在不同發展階段，勞資的分配比例是有差異的。
比如，一些重投資的企業，早期資本投入非常大，甚至早期的時候，連續幾年公司都是虧損的，這個時候資本做了大量投入，卻沒有回報。
而我們的員工，也就是我們的勞動者，其實仍然獲得了收益。同時，為了吸引關鍵人才，企業的福利和激勵的配比會非常高，員工的感知度很好。
但到了后期，企業越過爬坡階段，公司的整體收入，分配給資本的占比會逐漸加大，分配給員工的比例變少，雖然員工的薪酬也在增加，但員工對于收入增長的感知，反而是實打實的更弱了。
這便是薪酬頂層設計沒有管理好分配的結構，員工對于薪酬的感知，是企業的增長和我自身收入之間的關系，兩者之間是否存在較大的差異。
錢從哪里來，要到那里去？你的企業真的想清楚了嗎？
短短8年，人均薪酬翻了3倍，憑什么？
華為的個人薪酬十分可觀，但萬丈高樓也從平地起，華為起初的薪酬競爭力其實并不強。
2012年，華為人均薪酬4.9萬（26.7萬人民幣）美元，其競爭對手三星、諾基亞和愛立信的人均薪酬都在8萬美元以上。
在高科技行業，如果沒有強競爭力的高薪，很難持續吸引行業精英人才。
但到了2019年，友商三星、諾基亞與愛立信的人均薪酬依舊在8-10萬美元徘徊時，華為的人均薪酬已然上漲至10.6萬美元（69.6萬人民幣）。
短短8年翻了3倍，穩定而高速的增長背后，華為是怎么做到的？
第一，增長解決大部分矛盾
華為每年戰略方向的第一條是什么？是必須增長，而且必須是有效增長。只有增長，才能解決激發組織活力的問題。
2012年，華為營收2202億元；
2018年，華為營收7212億元。
人均薪酬翻倍的背后，華為的營收增長了3倍有余。
只有增長，才能有足夠的錢給員工加薪和激勵；
只有增長，才會讓組織長出很多崗位，為員工產生足夠的機會；
只有增長，才不會落后于競爭對手，具備持續的行業競爭力。
第二，控制人數
那么，在高增長的前提下，第二個關鍵點就是控制住人數。業績增長，但人數不能無序地向上增長。
例如，業績增長20％，那薪酬總包也增長20％。在這種情況下，如果人頭的數量增長控制在4%以內，人均薪酬就有了15%的增長。
但就像上文提到的家居企業，為什么人數就是壓不??？高速增長的代價，一定是人數暴增嗎？
不一定，在人力資源的人數政策上，有時是沒有方法，有時是不愿意面對矛盾。于是慢慢地，隊伍擴張，吃飯的人越來越多，分到的錢越來越少。
華為在2001年的時候，就引入了工資包管控的政策。
工資包管控實際上就是管人頭，在做組織預算時，通過人頭預算管控工資總量，控制人數發展。通過對組織的“人均銷售收入”指標，將人數管控壓到每個組織。
“人均銷售收入”等指標的提升，帶來的“高薪酬和低勞動成本的最佳狀態”，其實都指向一個公式：人均薪酬=總薪酬包/人數。
用盡可能少的人，賺取盡可能多的錢。因此我們說，薪酬規劃的本質，是效率規劃。
第三，薪酬是規劃出來的
華為在薪酬分配上有個很簡單的機制，叫做跟隨業務。只要業績上來，薪酬總包就上來。
但是，薪酬包如何向下分配？
第一，明確定位和結構：工資要有一定競爭力，控制剛性，增加彈性，營造饑餓感，才能導向員工向需要打贏的仗去沖鋒；
第二，明確分配策略：在不同業務發展階段調整勞資分配比，明確人力資本的增值優先于財務的增值，薪酬包增長與業績增長同頻，獎金與業績線性相關，牽引人效持續提升；
第三，做好薪酬頂層設計：建立物質激勵和非物質激勵相結合的整體回報體系，讓“獲取分享”植入員工的認知中。
薪酬規劃的本質，是效率規劃
在華為，任何的人力資源變革，最終都導向3項結果：1，減人。2，增產糧食。3，人人多分錢。
最終，用3個人，干5個人的活，分4個人的錢。
那么，對效率的追求，是否只屬于少數頂尖的頭部企業？
先來看一組數據：2002-2021年，上海市社會平均工資的增長率在7％-19％波動，事實上，10%左右的漲薪只能算是中等水平。
對照我們自身的企業：
我們能否靠10%的漲薪，留住關鍵人才？
我們能否靠10%的漲薪，構建起企業的人才優勢？
對于華為來說，如果業務板塊的增長率低于10%，那么這塊業務就該考慮減人了。因為10%只能滿足現有人員薪酬的平均增長率。
很多企業說，這個要求有點苛刻，增長10%的情況就要減員，可究竟怎么減呢？減了之后上哪兒招人呢？
但社會和商業的競爭就是這么簡單激烈。你的效率改進是否快人一步，決定著能活多久。至少，要比友商更快，因為比不上就意味著淘汰。
可能對于員工而言，過程很痛苦，但是最終結果是好的。升職加薪，哪怕跳槽也是履歷閃光。
但很多企業的管理，讓員工過得舒服，結果卻平平無奇，最終，企業難以維系，無法創造更多新機會，而員工薪酬、能力依舊原地踏步。
只有一流的人才才能和一流的企業競爭，只有遠超于競爭對手的效率優勢，才能處于市場領先。
對你而言，更希望在哪一種企業里呢？
來源/ 喬諾組織活力產品線；作者/ 顧君
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