信息來源:穆勝咨詢
在人力資源工作中,組織開發(Organization Development,OD)應該是最火的模塊或方向之一。OD專業的身價,明顯高出一般的HR,好的OD更是供不應求。
OD火熱,OD尷尬!
OD專業,被認為應該從組織層面思考人力資源工作,讓人力資源工作更好地對接戰略與經營。OD的覆蓋面也極廣,從組織設計到人才調配、激勵設計、賦能設計,幾乎覆蓋了人力資源管理的所有模塊。唯一的不同,可能就在于其出發點不是個體的“人”,而是整體的“組織”。
OD的火熱,反映的是企業對人力資源工作過度自嗨、無法創造經營價值的不滿。但相對于市場的火熱,現有OD的發展并沒有讓企業眼前一亮。甚至有企業老板直言不諱,“除了稱呼變了,除了多了一些似是而非的概念,一切照舊”。
幾位相熟的企業家更是明確表示:“我們試聽了不少市面流行的OD課程,但感覺那些所謂的新工具、新方法,還是人力資源專業自己的語言、自己的那套東西,并不是我們企業經營想要的,聽不出生意的感覺?!?/P>
OD的立意顯然沒有錯,但為什么就是做不好?
“組織開發”能不能做好,關鍵在于對“組織”的理解,而不是埋頭強行“開發”。而要形成對于“組織”的理解,就必須懂生意。但我們看看當下HR們進行的財務分析,除了在營收、成本、費用之間做個加減法,還有什么有穿透力的判斷?再看看當下HR進行的人效分析,除了用業績和人數、人工成本做個除法,還能得出什么有價值的結論?而基于這些淺層判斷,對于組織的理解又會有什么不同?
于是,HR們只好嘗試從原來的思路制造出一些新工具來武裝自己,但效果卻是讓他們與老板之間形成新的、更深的“代溝”。這就是目前大量OD們走入的歧途,這樣的運作模式,在老板眼中就是工作“換湯不換藥”。
OD悖論,OD方法!
所以,我一直在強調一個“OD悖論”——有能力做OD的人,必須有HRVP及以上的認知水平,而當一個HR做到了HRVP的級別,TA又為什么要冒險去做OD?
做到HRVP,TA會逐漸接觸生意,逐漸累積對于組織的認知,會逐漸上一個層次。但此時TA所有的認知全是經驗性的,全是基于自己所在企業的,這種認知很難遷移和復制。所以,如果這位HRVP要輔導OD開展工作,遷移成本就會比較高,例如一位優秀的天賦型高爾夫球手,不一定能成為好教練。
那么,問題來了,OD有方法論嗎?可以培養出來嗎?
答案是肯定的。我認為,OD從業者們必須從幾個層次建立對于組織的理解:
第一層是搭建組織構型(Organization Architecture)——將商業模式(生意)翻譯為業務流程,再將業務流程翻譯為組織結構,再將組織結構翻譯為崗位系統。如此一來,OD們對生意的理解就分解到了自己最熟悉的領域——崗位。而如何“玩人崗適配”,這就是傳統技能了。
第二層是塑造競爭優勢——即基于這種翻譯出來的組織構型,在每一個維度的設計上,都讓公司相對于競對具有起跑線上的優勢。比如說,一般餐廳服務員的崗位只需要完成基本的服務,而海底撈的服務員是一個用戶交互的界面,擁有各類免單優惠授權,能夠根據現場感知提供超預期服務。
第三層是構建三級人才倉——即基于起跑線上的設計優勢,在人才倉的打造上有序推進、定向發力,相對于競對形成田忌賽馬的效果。
按照這個標準,市面上有多少合格的OD?大多數OD,在每一層上都在打折扣:
第一層上,他們一般只管崗位,但問題是,不基于商業模式、業務流程和組織機構的理解,他們真的可以定義出崗位嗎?一個“深關系”和一個“重產品”的企業,他們的sales崗位職責可能完全不一樣。
第二層上,有幾個OD會掃描競對,給出創意型的設計?我們輔導企業時,都告訴HR們要建設企業的人力資源情報系統,要學會掃描競對,沒有一個HR口頭上會反對,同樣,沒有一個HR身體上會行動。
第三層上,不少OD還不清楚企業的核心人才倉是什么,什么先做,什么后做,每個階段要給老板什么樣的交代……這些基本都是模糊的。
如果解不了上述問題,那這些名義上的OD就只能算是傳統的HR,自然扛不起“OD”這面大旗。
OD進化,OD寶典!
那么,如何破解這個問題呢?其實,最大的難點還是在于組織構型的設計,而在組織構型的四層設計中,組織結構的設計又是難上加難。
道理很簡單,從商業模式到業務流程,有運營狀態可以驗證;但從業務流程到組織結構,似乎就是“公說公有理婆說婆有理”;而一旦確認好組織結構,要設計出一套崗位系統似乎也并不麻煩。所以,關鍵就卡在了對于組織結構的理解上。
當前,不少企業老板還喜歡自己設計組織結構,他們的邏輯簡單而質樸:部門大了,就拆成兩個;部門小了,就合并成一個;要前線的靈活性,就為他們授權,并配置組織建制;要前線的規范性,就把權力和部分職能收上來……
我一直認為,當所有人對一個問題的答案完全相同時,要么就是這個問題太過簡單,要么就是思考太過淺薄。
但如果你說他這設計有問題,人家三句話就給你擋回來:第一,這企業是我一手創立起來的,業務你沒我熟吧?第二,這幫兄弟是我一手帶出來的,人你沒我熟吧?第三,這個企業一步步走到今天,它的歷史你沒我熟吧?幾句話懟得你沒脾氣!
更有一些認知水平不高的人振振有詞:“組織設計嘛,各有各的道理,沒有標準答案?!眹烂C的管理科學,儼然變成了小姑娘的畫板,被認為可以隨意涂抹……
這種情況下,別說OD沒法影響組織結構的設計,連我們這種專業機構也很難形成影響。公平點講,之所以形成這種局面,HR實踐者和我們這類專業機構都難辭其咎。正因為市面上沒有專業機構對外傳遞出組織設計的專業性,才會有人認為這個領域可以隨意freestyle。
事實上,組織設計絕對是一門科學,而數字時代的組織轉型趨勢(走向平臺型組織),更讓這門科學變得博大精深,必須有方法論的指引才能駕馭。OD離開這些方法論,就只能摸著石頭過河,結果可想而知!
試著回答如下問題:
前臺是什么?難道就是一個個銷售單元?或者是一個事業部?
中臺是什么?難道就是一些功能部門(供應鏈、研發等)?他們對于前臺的支持如何實現?如果他們官僚,不支持前臺打仗,應該怎么辦?
中臺有哪幾類?什么是業務中臺?什么是組織中臺?什么是數據中臺?三者之間是什么聯動關系?
后臺是什么?他們的功能究竟是堅守規則,還是輸送資源?如果后臺官僚,不支持前臺中臺,應該怎么辦?
如何衡量中后臺的貢獻?中后臺與前臺的績效之間如何聯動?
……
上述問題,都是數字時代進行組織設計需要面對的非?;镜膯栴},但99%的OD都很難回答。不巧的是,當老板們開始關注組織轉型,開始向OD們釋放壓力,OD們如果拿不出讓人眼前一亮的認知,老板們就又會接管這個領域。結果自然是雙輸,老板玩壞了組織,OD失去了職業尊嚴。
如果OD們需要回答上述問題,塑造自己的專業性,那么,我建議您關注這本專業研報——《2022中國企業平臺型組織建設報告》。這里有我們精心總結的組織轉型趨勢、細心打磨的方法論、耐心收集的各類高價值數據……我相信,對于一個有野心的OD,這會是一本職業寶典。
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