作者：黃衛偉 華為首席管理科學家；來源：黃教授《考察華為》課程中的分享

人力資源管理政策應當圍繞核心價值觀展開，核心價值觀是人力資源管理政策具有內在一致性的保證。它是不能隨大流的。

我到過很多企業去，看到他們的價值觀就是創新、求實，有的是求真、團結等等。我不是說這些有錯，沒錯，都對，但是這些價值觀，是否滲透到你的各項政策中去了？這是關鍵。

你是否在重大問題上遵循這些價值觀？是否以這些核心價值觀作為你思考問題的出發點和判斷標準？

從人力資源管理來看華為的機制，正是核心價值觀成為了華為人力資源管理的主線。我們在寫的時候概括為七條，經過多年的演變，越來越凝練，最終凝聚為四句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。

華為價值觀之間的邏輯關系

以奮斗者為本是不能脫離以客戶為中心單獨起作用的，否則將失去方向和意義；
以客戶為中心要用長期的艱苦奮斗來實現，否則不過是一句空洞的口號。

你奮斗了一段時間，客戶在一段時間內是認可的，但是隨后你懈怠了，那客戶就會把你拋棄掉。所以以客戶為中心需要長期艱苦奮斗來維護、支撐。
 
而這種機制之所以能夠持續下去，靠什么？

華為只要任總在，這四點是沒有問題的。但是創業者是有年齡限制的，這是自然規律，任總離開了靠什么？

就要靠一種自覺的自我批判的機制，定期或者在重大問題、重大事件發生的時候，不斷的審視、回顧是否偏離了以客戶為中心、以奮斗者為本，是否在長期艱苦奮斗這個問題已經出現了懈??？所以說堅持自我批判是使核心價值觀生生不息的內在機制。

以奮斗者為本，更強調思想上的奮斗

關于以奮斗者為本這個核心價值觀，大家看到之后就會發現它非常具有個性，而且可能具有爭議性，至少它不是這個社會上普遍在宣傳的“以人為本”。

以奮斗者為本也是以人為本，只是它更強調作為奮斗者的這些人。在華為，以奮斗者為本是強調思想上的艱苦奮斗，而不僅僅是身體上的艱苦奮斗。

什么是思想上的艱苦奮斗？就是用心、盡心。
 
盡心、用心，員工才會承擔責任，才會有責任感。員工有了責任感，他才會把企業當做自己的事業來做，這個企業才能從根上做火，否則他不過就是早九晚五。

為什么大城市都堵車？我的判斷是，幾乎大部分的組織內員工都沒有盡心，所以到點都下班了，早一會兒也不上班，都擠在一起，所以你看到他們的行為都是一樣，這些組織都沒有搞好，差遠了。

當然我們不能用上班、下班的時間來做標志。我的一個基本判斷是許多組織沒過這個坎兒，員工不用心。這怪不了員工，而是怪我們的組織、制度和管理。

長期艱苦奮斗是不可能自發實現的

長期艱苦奮斗不可能自發的實現，這就要有機制和管理。

問題就在于華為員工為什么愿意艱苦奮斗，為什么愿意作出犧牲？
為什么愿意在埃波拉病毒肆虐的西非國家堅持？
為什么在伊拉克、敘利亞、利比亞提供通信設備的支持和服務？
為什么在日本東部大地震的時候，福島核電站已經開始核泄漏的時候，日本當地人都在往外跑，華為的員工卻在向地震區前進，去維護設備？
 
為什么華為的員工可以有這種犧牲？我這里想引用奧地利心理學家維克多弗蘭克的理論來解釋一下這個問題。

弗蘭克有本名著叫“Men's search for meaning”，他是弗洛伊德的學生。因為是猶太人，所以在二戰期間被德國人抓進奧斯維辛集中營受了三年磨難。在那里生存概率不到5%，他為什么能夠活下來？

他講到，從被抓進集中營的那一天開始，就懷著一個目的就是一定要活著出去。因為他當時正在寫一部專著，集中了他多年的研究成果，他要把這部專著呈現給讀者，這也代表了他的價值。所以他就想一定要活著出去。

他是帶著這部手稿進的集中營，一直珍藏在自己貼身的衣服里。但是一次集中營強制更換囚服的時候，這部手稿還是被燒掉了。

他發現，集中營的難友們在圣誕節到新年的這一周里，死亡率明顯高于平常。為什么？

他曾經和集中營的主治醫生來探討這個問題，主治醫生說不是因為生活條件更惡劣了，雖然生活條件已經非常惡劣，也不是因為工作更辛苦了，甚至不是因為氣候原因，雖然圣誕節到新年這一周非常寒冷。那是什么原因？

這些死去的難友大多都懷著一個天真的愿望，就是覺得自己會被拯救，他們吃了這么多的苦。但是當快到圣誕節的時候，他們發現這個苦難還是沒有盡頭，還是看不到頭，這使他們的信念破滅了，這時抵抗力馬上就承受不了，就很快死掉了。甚至有些難友自虐，就是要死去。

這就促使維克多思考這個問題，怎么幫助這些難友活下來？

他就從自己為什么要活著出去悟出了一個道理，就是他書上的一句話，翻譯過來是“我們對人生的期望是什么其實不重要，重要的是人生對我們的期望是什么”。

他就開始用這個思路來啟發這些難友，幫他們樹立人生的目標，尋求人生的意義。對他自己來說，是讀者在等著他，他一定要完成這部手稿來獻給讀者。有的人可能是家里的親人在等著他，其他人可能還有別的原因。

正是用這個方式，他挽救了許多難友。

這些難友在1945年被解救出來的時候，回到家鄉，敲開自己的家門，發現迎接自己的完全是陌生人，自己的親屬，家里的孩子都不知道去了哪里，有些也都故去了。但是所有這一切都不重要了，因為他們已經開始領悟到人生的意義是什么。

所以后來弗蘭克發展出一種意義療法，形成了奧地利心理學治療的第三個流派，相對于弗洛伊德和榮格，被稱為意義療法。

有些心理患者，抑郁患者來找他治療的時候，他甚至問患者這樣的問題，你為什么不去自殺？這些患者就會講出一些埋藏在他心底的理由，他恰恰從這里幫病人把心結解開，這些患者的人生是有意義的，但是他們并沒有認識到這一點。他以此治愈了許多人的心理疾患。

我們用他的理論，嘗試解釋一下華為員工為什么愿意艱苦奮斗。

華為員工為什么愿意艱苦奮斗？

他們艱苦奮斗的意義，可以從3個層面來看。

第一個，員工所從事的事業的意義，或者說華為所從事的事業的意義。

華為在自己的使命中說，華為的使命是豐富人們的溝通和生活，為客戶創造價值。這個“人們”實際上是世界上幾十億人的溝通和生活，這件事是極具挑戰性，也非常有意義的，而且也是非常有樂趣的。

第二個，是公司的追求。

公司要成為世界ICT產業的領導者，成為一家持續成長的偉大的公司。組織的這種遠大追求實際上賦予了員工奮斗的意義。

在現代生活中，員工只有通過參加某個組織才能實現他人生的目標。如果這個組織本身的追求是平庸的，那么這個員工一生的人生也因此而變得平庸。

所以組織本身的高追求和組織所取得的成功賦予了員工奮斗的意義，也賦予了他的自尊，被社會的認可，有這種自豪感。

第三個，是員工從自己的利益出發，從家人對他的期望出發，以及自己對自己成長要求出發。在這樣的企業里，他覺得能夠更好的實現自己的目標。

因此從這三個層面上，一個是從事業層面上，一個是從組織層面上，一個是從自己家人的利益層面上，員工在華為這樣的企業里接受華為的理念，主動的去艱苦奮斗。我認為恰恰是這種人生的意義支撐了他做出奮斗和犧牲。