來源：整理自《規則》

無論是5G、華為云的布局，還是在智能手機終端領域的后來居上，華為如今給人的印象已然是無所不能的常勝將軍。

世上哪有天生的常勝將軍，在華為創業期，當面臨業務方向的戰略抉擇時，華為內部也曾是嘰嘰喳喳、眾說紛紜，甚至任正非本人也著急無奈、束手無策。

可以說，如果沒有戰略規劃，任正非也不知道華為走向哪。

華為今天保持長期戰略勝利的能力是怎么鍛造出來的？華為的戰略又是如何一步步走向基本不犯大錯的？

這篇文章回答了這兩個問題，以給企業做戰略提供有益指引。

任正非很著急，也不知道該怎么辦

華為在成立之初，也是有戰略的，只是最開始沒有那么顯化而已。

華為原來是做代理的，然后慢慢有了自己的核心產品。同時用第一個產品的利潤，去開始開發新產品了。目標領域還是在通訊領域，市場重點還是在國內市場。當時銷售額20多億人民幣，作為小公司是活下來了，有利潤、有產品、有點地盤。

任正非本人對華為公司有一個大的方向，他有個大的愿景，就是未來通訊市場三分天下華為有其一。

任正非去美國考察后，就啟動了《華為基本法》的制訂，是關于華為業務方向和業務思路的概括。這之前，對于華為下一步何去何從、管理體系如何建立、組織結構怎么設置，華為內部眾說紛紜，思想并不統一。

任正非也很著急，他也說不清楚該怎么辦。所以他當時說要統一思想，找到人大的教授，起草《華為基本法》。

其實《華為基本法》起草完了以后沒有大力推行過，它的過程大于它的結果。

當時主要是通過大家參與研討，不斷地去討論，最后慢慢地達成一個共識。比如說在業務方向上，永遠是在設備制造領域，不進入信息服務業，要有自己的核心技術；人力資源方面應該是，人力資本的增值優先于財務資本的增值等大的原則。

方向性的東西都有，在這個之下，大家慢慢就達成一致了，不同的聲音就消失了。

戰略管理的背后是華為管理體系的建立。華為20多億規模的時候，任正非就對管理非常重視。以客戶為中心，服務是方向，管理是保障。企業內部的這些動作，必須有統一的方向，形成合力，戰略管理就逐漸介入了。

任正非最早的時候雖然沒有提戰略，但其實他對戰略的理解，主要就是服務和管理，核心就主要是抓這兩條，最后提升公司的整體能力。

華為與其他很多公司的最大區別在于，很多公司重點抓業務，產品、客戶、市場這些，華為很早就把管理放在很高的地方作為戰略的一部分，到現在銷售額7000多億了還在抓管理。

華為到后期規范化了以后，每年做戰略規劃，做完戰略規劃的同時就要啟動變革規劃。變革其實就是管理提的變革，就是為了支撐業務發展，看看組織能力哪個地方有差距，流程、人力資源、IT同步改進，支撐業務往前發展，這個思路20多年基本上沒變過，只是方法在變化。

圣誕節前夕不放假的IBM說服了任正非

1997年西方圣誕節前一周，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級企業之后，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。

雖然圣誕節前夕美國各大企業都已經放假了，但IBM包括CEO郭士納在內的高層領導均照常上班，并真誠而系統地向任正非介紹了他們的管理內涵。

1998年8月10日，任正非召集了由上百位副總裁和總監級干部參加的管理會議，宣布華為與IBM合作的“IT策略與規劃”項目正式啟動，內容包括華為未來3～5年向世界級企業轉型所需開展的IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目。

IBM的診斷是：
缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，浪費資源，造成高成本；
沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂；
組織上存在本位主義，部門墻高聳，各自為政，造成內耗；
專業技能不足，作業不規范；
依賴個人英雄，而且這些英雄難以復制；
項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本泛濫；
       ……

這時候的華為，戰略規劃的焦點還是產品方向，因為產品方向如果錯了的話，整個的公司方向就錯了，畢竟華為還是一個賣產品的公司。

這段時期，華為在研發下面成立了一個“戰略規劃辦”負責戰略。其實不是公司戰略，是產品戰略，就研究產品方向，因為要把產品下一步怎么發展的問題解決掉。

Mercer助華為戰略能力從小孩變大人

雖然華為在1998年啟動IPD改革，但當時對接IBM主要是做整個研發體系的變革。

研發體系之前，有一段話叫做“市場驅動、客戶需求驅動的一個產品開發管理體系”。但是客戶需求和市場到底怎么驅動研發？當時其實是作為變革的第二步要去啟動的，但是整個IPD做完了以后，到2002年冬天，就停下來了。

帶來的問題是，產品方向沒有一個體系保障，研發體系就沒有一個方向的保障。以前重點是靠少數個人英雄對未來方向的理解，他能帶著研發的方向，但是如果少數的英雄一旦不在了或者出問題了，這個研發方向就會出問題。特別是李一男出走以后，那段時間的研發方向其實出了很大的問題。

2004年，華為邀請美國的美世咨詢（Mercer）公司，對華為進行決策機制的咨詢。

后來七位常務副總裁輪流擔任COO，每半年輪值一次，輪了8年。結果是，首先是任正非遠離經營，甚至遠離管理，變成一個頭腦越來越發達，“四肢越來越萎縮”的領袖。后來演變成輪值CEO制度。

美世給華為做的是組織結構的咨詢，以前華為戰略決策、方向性的決策沒有形成管理班子，還是以任正非為主。任正非跟大家一商量，把大的東西定了，并沒有一個體系。

美世的建議是，建立管理班子，當時就成立了一個叫“EMG經營管理團隊”，主要成員是任正非加上一堆高管，這樣戰略和經營，就有一個地方決策了。

針對戰略沒有一個部門去承載，美世建議華為成立了戰略部。

組織上華為以前的重點是研發和銷售，缺了一個市場部。當時的銷售部叫市場部，于是華為市場部用marketing來命名，是華為唯一用英文命名的一級部門的名字。后來銷售部不叫市場部了，marketing也就叫做市場部了。

市場部重點是解決公司產品的發展方向問題，產品的發展方向是客戶需求導向，市場部負責研究客戶需求。在組織上固化下來，這就是成立市場部的組織邏輯。整個市場部組織建立以后，關于客戶需求比例及產品方向的規劃，就從組織上落實下來了，就擺脫了人治。

到這個階段，華為的戰略規劃體系就基本上成熟了。

華為在這次組織結構改革了以后，原來是方向靠高層，后來產品方向就有組織承載了，因為有決策機構，有流程保障了。所以基本上從戰略和Marketing體系建立了以后，華為公司的戰略基本上沒出現致命性錯誤。

很多人，包括客戶，問任正非“華為的戰略是什么？”，認為他作為最高層領導肯定要管戰略的，但是任正非的回答很出他們的意料，任正非說華為沒戰略，他也不知道。其實華為就是客戶需求驅動，客戶要什么就做什么。

華為公司從產品方向的演變上其實是挺靈活的，感覺到它在變，但是它的魂沒丟，因為它的魂還是滿足客戶需求。

在電子信息這個領域里邊，以前是固定電話通信，后來手機起來了，變成移動通信了，華為就趕快進入這個領域。以后大家都用計算機聯網了，那就進入互聯網通信，其實也是連接。

華為就在這個領域，不斷地往前走，從運營商市場到企業市場，后來大眾市場。先跟朗訊、愛立信競爭，然后跟思科、IBM打，現在跟蘋果、三星打，未來可能會跟特斯拉打。

現在已經是1000多億美金的盤子了，每年的增長率還要求達到20%左右，這是非常罕見的。

在通信和IT這個領域里面，一般做到一定規模以后，基本上能維持在10%的增長就非常非常不錯了。IBM到了1000億美金以后，在1000億上徘徊，有時掉下去，有時上來，一直突破不了。

思科，也是穩定在400億左右，基本上不漲了，每年就增長3%到5%。

惠普也基本上是拆、合、買，規模也是基本上不增長了。

因為在一個業務領域到了一定的天花板了，該做的都做完了，然后它再做就是隨著市場的自然增長去增長了。

華為其實是唯一能把通信、IT、終端和云做到一家通吃的企業。在戰略上來講，這是非常具有挑戰性的事情，一個是規模太大，第二個是業務形態、規律都不一樣，要把不同的業務放在一個公司里面并把它管好其實是非常不容易的。

從整個戰略上來看，它看起來好像很激進，一直往前走，但是它其實又很保守，一直在這個領域里面，沒有出這個業務領域。

因為在中國其實有很多的機會，金融、房地產和很多其他的業務領域，但是華為能夠守住做高技術投入這個界。

這個戰略一開始在愿景和整個業務未來的方向上沒有走偏，看起來好像業務范圍不斷增長，但是它沒有走偏，所以說它很有戰略的定力。因為最早的時候，華為基本法是基本上已經把它圈得比較好了，在那個時間統一了思想以后，執行得非常好。

讓最能牽引公司往前的人做戰略

2005年，華為就把戰略規劃的職能擴展到了區域，于是華為的戰略規劃不僅僅是“中央”的工作了。

在這之前，戰略規劃有了流程和決策體系，但往下走的時候，其實還是總部決策為主的，也就是總部決策，區域去執行。

2005年，華為的區域組織也開始做戰略規劃。

最開始是想讓區域練一下能力，但其實區域離客戶最近，雖然華為說從戰略上、經營思想上是以客戶為中心，但其實離客戶最近的是銷售和市場部，他們在一線賣東西，整天跟客戶在一起，能敏銳感覺到客戶的需求變化。

如果讓銷售和市場部去做戰略規劃，他們其實是最能夠牽引公司不斷地往前走的。

華為在這方面就和很多公司不一樣，很多公司采用事業部制度，華為是長了兩個腦子的，一個是從上往下的，即產品線的戰略，還有一個是從下往上的，就是區域單元，我們把它理解成一個戰略單元，對收入和利潤負責，要去領導和協同區域中的方方面面。

華為公司讓區域開始做戰略規劃以后，區域對產品整個的反饋，包括方向、驅動和糾偏起了非常大的作用。

有時候總部做產品規劃，想得很好，但沒有深入到戰場里邊去，或者戰略規劃部門的人，即使原來是從一線升上去的，但是在總部當官當的時間長了，對一線的感覺不一定有那么準了，還是憑以往的經驗做戰略規劃、方向規劃，但其實可能市場已經變了。

這樣當出現錯誤時，一線往往可以糾偏糾回來，因為給一線的權力挺大的，一線可以不聽總部的。因為一線要做戰略規劃，要給總部匯報，要參與評審、參與PK。

華為公司從2005年開始，離客戶近的地方慢慢有了戰略規劃的權力，慢慢地就能實現了客戶需求驅動華為公司的方向，整個組織的權力分配也成為分權的了。

高科技這個領域的技術不斷地在變化，必須把決策中心給放下去，讓能夠感覺到市場、感覺到方向的人來決策，他知道應該怎么做。

2005年華為開始區域戰略規劃后，就能夠不斷地滿足客戶需求，沒有犯大錯誤，而且即使犯了小錯誤還可以糾回來、拉回來，人力資源考核體系、價值體系可以提供這個拉力。

業界很多公司，戰略管理體系挺完善，水平也挺高，還有一直在成功，但有些公司就是市場需求一變、環境一變，最后沒跟上。

比如原來做手機的愛立信、諾基亞，加拿大的北電，都有完備的戰略管理體系，對未來市場的理解都是對的，但是執行力不行。要么高層看到了，下面不執行。要么看到以后，由于利益關系，各個部門錯綜復雜，執行不下去。

戰略管理，還包括戰略配套。

一線對整個產品的收入和利潤負責，又不歸總部管。就是說每個作戰單元，直接對公司負責，對最高層負責，而不是對產品線的總裁負責。為了完成銷售目標，為了完成任務，看到問題了以后一定會揭露出來解決。

這確保了組織充滿活力，對于華為來說，最重要的是基層、一線的活力。組織結構、權力體系和激勵體系保證了這個組織能夠充滿活力，然后不斷地讓這個組織滿足客戶的要求。

整個戰略管理其實是一個不斷演進的過程，直至演進到華為目前的這個階段。

美國海軍陸戰隊給華為的戰略啟發

2018年華為請金一男講課，引起很大反響，任正非也很喜歡。

其實華為以前的戰略管理體系方向上的思考，并沒有很明確的一個東西指導，都是演進過來的。就是業務遇到問題，想辦法把問題解決了，類似于見招拆招。

聽了金一南講了美國海軍陸戰隊是如何打仗后，任正非一下就明白了，華為公司未來戰略管理上要學習美國海軍陸戰隊。

打仗要勝利，要勝利兩次。一次是心勝，一次是在真實世界里再勝一次。

其實戰略規劃就是心勝的部分，敢于挑戰王者，才會有王者心態。今年終端公司的口號就是“創新做王者”。

華為公司戰略上成功也是因為兩點，首先是創新，其次是王者心態。

這對于中國的企業都是有借鑒意義的，因為中國在全球還是一個發展中國家，要朝發達國家邁進，這是個坎，從跟隨到成為領先者的坎。

整個中國這一代人必須承擔起這個歷史使命來，真正地面向發達國家，引領行業方向。很多發展中國家邁不過中等收入陷阱，成不了發達國家，關鍵就在于創新不足。

企業的發展狀況不同，歸根結底就是思維方式和追求的差異，這個問題不解決，企業發展不了。

對于中國每個行業中的企業，華為的戰略思維方式都是有借鑒意義的。當然這也是個演進的過程，如同從“農村包圍城市”到建設現代化城市，從“小米加步槍”到現代化軍隊建設，這種轉變也是有一個歷史變遷過程的。