來源：喬諾之聲；作者：聞銘，21年華為工作經歷，歷任地區部戰略MKT部長，業務集團戰略MKT部長，華為核心作戰流程變革小組組長

企業一創立就意味著將面臨生存風險，當生存風險過去后，面臨的就是發展風險。

在一個企業的發展階段，其實最大的風險是未抓住市場機會、企業不發展。

當然，在發展的過程中，企業可能也會遇到各種其他意外，有些企業在這個過程中扛不住甚至會倒閉。

一句話，企業在發展過程中，會有生存、發展及意外死亡的風險。

但俗話說：富貴險中求。

面向公司未來的戰略肯定會具有風險，但是所有成功的企業都是連滾帶爬走過來的——不斷發現問題、解決問題，時刻察覺到新問題，在解決問題中逐漸發展。

華為從創立到今天的30多年里，也是不斷去遇到風險，解決風險，甚至利用風險，才能走到今天。

次次風險面前，華為是如何化險為夷，甚至把風險變成“墊腳石”的呢？請繼續閱讀。

認識企業常面臨的5類風險

首先是宏觀環境的風險。

這次疫情就是宏觀環境給各個企業所帶來的風險。

其次是行業變化帶來的風險。

如果說過去社會發展相對比較快的話，那么面向未來，客戶需求的變化和技術的進步將會越來越快。

在這個過程中，每個企業都會面臨一個行業變化的風險，若跟不上行業變化趨勢就會出局。

在華為成為通訊行業“老大”的過程中，其實面臨的風險一直十分大，因為通訊行業的技術變化十分快。很多行業內的大企業都曾在技術變遷中跟不上，然后在幾年之內就從行業中消失了。

所以，我們可以看到，如何抓住行業變化并能不斷發展，這是一個很大的挑戰。

第三類挑戰就是客戶風險。如果客戶結構不合理，也可能造成企業倒閉。例如，如果公司歷史上合同質量不佳，賠償條款沒有上限，導致與客戶產生合同糾紛時，客戶可能會要求巨額賠償。

第四類風險是組織能力風險。

組織知道要去做這件事，但是一做就掉鏈子，導致很多環節無法跟上。如在本次武漢疫情中，可以看到國家部分組織能力其實也是不夠的，比如物資儲備和信息管理等方面都有問題。

再者還有第五類組織活力的風險。

當一個組織發展時間過長，就容易處于懈怠或平庸，而不是卓越或優秀的狀態。那么如何持續激發組織活力是很多企業需要思考和管理的問題。

以上只是企業在發展過程中會遇到的部分風險例舉。從中可以看到，企業發展一定會伴隨著風險。

雖然風險是一個“概率事件”，但是企業在發展過程中不可能完全避免。如果完全避免風險，就意味著企業的整個戰略規劃勢必非常謹慎，而這未必是一個優秀的戰略。

風險面前，華為是怎么運作的呢？

風險案例一：
2002年華為的冬天

互聯網經濟在2001年開始出現崩潰，當時很多上市企業市值跌至高峰期的10%。很多企業投資大幅減少。當時華為在海外市場還未擴展，主要集中在國內市場。當時面臨的情景是什么呢？
 
1.面臨風險
 
第一，2002年華為收入下滑，這是華為30多年歷史上唯一一次收入下滑。

第二，當時華為少數領導從公司辭職，并把產品和技術也帶走，還反過來挖華為人員。這樣導致了華為內部人心惶惶，整個骨干隊伍面臨崩潰的局面。      

第三，產品風險嚴峻，當時無線產品在國內開發出來后賣不出去，導致只有支出沒有收入。
 
2.應對措施

這時候面臨這些危機該怎么處理呢？當時華為公司做了以下幾條：

第一，所有中高層領導降薪，但并非強制性命令，而是號召大家降薪，當時降了大概300人左右，每人降薪10%。

其實每人10%加起來不多，對公司整個財務指標改善貢獻不大。但是為什么要去做這件事？主要是為了培養高層領導的危機意識。

在公司困難時，領導要和公司在一起。后續當公司業務好轉時，申請降薪的領導又給他們進行了回調。這是當時采用的第一個辦法。

第二，不裁員。華為歷史上面對市場不好時，都采用這個策略。華為采用末位淘汰制度，不會因為業務不好就把一些好員工淘汰。在華為制定《基本法》時就制定了這條規定。

第三，采用小盒子產品應對本次危機。小盒子產品是形象比喻，指產品技術門檻不高，但市場需求量大，主要是為了活下來。

我們總說戰略規劃要面向主航道面向未來，但是戰略規劃還有一條就是保證公司能活下來。因為只有活下來才談得上發展，戰術是靈活的。

第四，賣了一家子公司后入賬幾億美金，使得公司現金流有了保障。IBM總裁郭士納退休后寫了《誰說大象不能跳舞》這本書，當時他接手IBM時，IBM已經處于崩潰邊緣，連續虧損且現金流不夠。那么他當時是如何處理的呢？他把IBM房產進行售賣，湊到10幾億美金。

通過這個案例我想說在行情好時，把一些錢置辦為資產，當面臨危機時有東西可以售賣，產生現金流，因此我們需要有一個穩健保守的財務策略。在行情好的時候，很多盈利可以當成投資或者快速折舊。當出現危機時，可以降低折舊額產生利潤率。

第五，嚴格的成本和費用管理。很多公司都會做這件事情。

第六，強調反向擴張。2002年整體收入下滑并采取措施后，到2003年站穩腳跟，華為公司開始面向海外擴展。因為當時國內市場無線產品賣不出去，整個產品線只有開支沒有收入。

為什么當時做了如此大的決策，決定走向海外？因為經過分析，互聯網的冬天到來后很多客戶沒有錢進行投資，對西方公司來說，這時候是個危機。

華為當時判斷，這個時間點正是華為擴張的機會，因為客戶沒錢，華為基于中國進行研發制造，在成本上具有優勢，這時候就進行反向擴張，加大國際市場投入。所以2003年大量往海外派人，經過了5年時間，促成了海外市場成功。

風險案例二：
區域日本代表處案例

這個案例的背景是2011年日本發生9級大地震，導致福島核泄漏。
 
1.面臨風險

第一，代表處員工人身安全。是否把員工撤回或關閉代表處都是很大的問題。

第二，客戶怎么辦？當時華為已經在日本賣出大量設備，地震后很多區域通訊中斷。這時候第一責任人肯定是日本運營商，他們需要在地震中搶救網絡。

所以這個巨大風險怎么辦？日本地震發生后，中國總部很難去幫助日本代表處，只能靠日本代表處員工。
 
2.應對措施

當時日本代表處是如何進行應對？

第一，日本代表處逆著人流，進入地震中心搶救整個通訊設備，使網絡迅速恢復，因此日本客戶當時十分感謝華為。

第二，總部安排公司高層去日本慰問員工和客戶。當時去日本的是公司CFO孟晚舟女士。在孟晚舟被加拿大拘押后，其實日本百姓還給她寫了一封感謝信。

同時當時還發生了另外一件事，一位中層干部找借口不去日本，之后該干部就被公司免職。因此在危機時刻，考驗的是員工和公司在一起的使命感和價值觀。

為什么華為員工在危機時愿意逆著人流走，即使沒有給予明確要求？其實能夠做這一點是平時企業使命感的管理和整個價值觀的管理。

對華為員工來說，他們要“以客戶為中心”。這不是標語，而是對行為的要求，關鍵時刻必須和客戶在一起。

對高層領導，除要求堅守“以客戶為中心”的價值觀外，還要求更多的使命感。

所以說價值觀看起來似乎是虛無飄渺的東西，不能馬上產生生產力，但是它無時無刻不在我們的工作中起作用，特別是在危機時刻。

風險案例三：
美國實體清單
 
1.面臨風險

2019年美國對華為進行打擊，其實這個案例大家都很清楚。

這次事件其實對華為來說是生死存亡的問題，比前面所說華為的冬天危機更大，因為是一個公司受超級大國的打壓，是生死問題。

那么面臨如此大的風險，我們來看看華為是如何進行應對的。
 
2.應對措施

第一，從“業務”上應對美國打壓，通過法律起訴美國政府。

第二，利用輿論。任總2019年接受采訪的文字就達到幾百萬字，就是通過輿論告訴全世界華為并非美國政府說的壞公司。

第三，打造鐵拳。也就是提高自己競爭力，要做到在產品競爭力上遙遙領先。

我更想與大家分享的是下面兩部分。任總本人在本次危機事件中能夠想到的，不僅僅是應對危機，還能從危機中做其他事情。

主要兩件事：

（1）產品聚焦

通過這次美國打壓事件實現華為內部產品進一步的聚焦。

之前一直在戰略上要求產品聚焦，但是很難做，因為公司最高層不可能清楚下面那么多產品，無法掌握產品投資分配。只能一層一層往下，但是往下走聚焦的能力在逐漸衰減，因為下面業務部門領導為了完成業績都想多做一些產品。

面臨美國打壓，如果產品不能做到絕對領先，在未來無法生存。因此華為把邊緣產品砍掉了，使人員和投資更密集，促使產品競爭力提高。
 
（2）隊伍建設

借助本次危機開始整理內部隊伍。

公司很多干部很長時間一直成功，沒經歷過挫折，導致奮斗精神已經退化，甚至一些能力平庸的員工或老員工，活力缺失、精神渙散，所以任總借助這次危機調整內部隊伍建設和換血。

核心崗位不是最優秀的人而是平庸的人，這對公司來說是很大的損傷，因此讓平庸者下臺，讓能力強的人上來，以面對美國打壓。

我發現不僅僅是華為，其實各個成功的企業家都有這個素質，一直是正面看待各種事件，即使是面臨危機時，也會找到一個危機事件里面的正面要素，并且利用正面要素去做一些事情。

好了，今天的分享先到這里，更多普適的企業風險場景及應對策略，且聽日后分解。