不同企業，在其發展的不同階段，或多或少都面臨以下挑戰或痛點：

市場機會很多，要么抓不住，要么抓不準；

SKU成百上千，卻沒有王牌產品，無法支撐企業持續盈利；

質量、進度、成本之間的均衡問題，始終是壓在產品線的一座大山；

除了老板，沒有人真正地對產品的商業結果負責。
……

針對以上挑戰或痛點，不同的企業有不同的解決方案，而喬諾正在用4個月時間給出自己的答案。

3月28-29日，喬諾聯合近十位研發投資管理產品線首席專家，共同打造的《旗艦產品訓戰營：以差異化競爭力，突圍大市場》第一期正式亮相，三家不同行業的企業高管團隊齊聚喬諾，帶著痛點問題，與專家團共同探討，與同學切磋碰撞，正式開啟打硬仗的模式。

回顧本次訓戰，我們簡單總結為 “134”原則，即1場硬仗、3大價值點、4個輸出。

01、用旗艦產品，打一場硬仗

 一、為什么要打一場硬仗？

許多企業在創業階段憑借先發優勢，在細分市場快速崛起，成為行業內的前幾名，隨著規模的擴大，增長遇到瓶頸，處于一種尷尬的境地：向上打不進高端，向下又拉不開差距。

無數個例子告訴我們，如果一家企業僅局限在邊緣市場或者細分市場，不僅很難成為行業領導者，甚至面臨被淘汰的危險。

同時，在這個加速變化的烏卡時代，也不容許企業停下腳步。一方面數字化、人工智能加速迭代更新，正在重塑各個產業；另一方面，消費者對產品需求逐漸多樣化，倒逼企業不斷建設自身的洞察能力，捕捉價值需求。

因此，我們必須進入主流市場，進入高增長高容量的市場，和行業第一或者標桿競爭，打一場硬仗。

 二、用什么打一場硬仗？

在回答“用什么打一場硬仗？”問題之前，先給大家看幾個案例：

華為：

1995年，華為的明星產品C&C08，一度銷往全球五十多個國家，服務上億用戶，使其從“小細分玩家”邁向“主流玩家”；

2006年，華為分布式基站撬開歐洲市場的大門，拿下主流“大T”，使其從“國內領先”邁向“全球領先”；

2014年，華為MATE&P系列，手機從低端到高端進階，成功實現從2B到2B+2C商業模式的轉變。

雅迪：

近日，雅迪發布最新年報，2022年營收310.59億，同比增長15.2%，全年利潤21.83億，同比增長59.7%。值得一提的是，其標桿之作——雅迪冠能系列，是行業內首個突破1000萬臺的單系列產品，僅這系列產品就給雅迪帶來近六成的收入。

理想：

理想去年賣了十幾萬臺，營收400多億，目前只有三款產品——L9、L8、L7，其策略是聚集幾款產品，并把每一款產品打造成爆款，每一個產品出來都獲得了很好的評價。前段時間，理想L7一發布，就有幾萬臺訂貨量，這在汽車領域是難得的成就。

對于“用什么打一場硬仗”，華為、理想、雅迪用過去的成功告訴大家一個答案——用旗艦產品。

我們所說的旗艦產品，往往具備三大特點：賣得多、賺得多、有控制點。

一方面，我們可以借助旗艦產品撕開某個市場的口子，快速搶占市場；另一方面，旗艦產品能夠幫助我們打開格局突破點，使得整體產品組合實現綜合效益最大化，從而帶動全局的勝利。

正如任正非先生所言：尖刀隊先在“華爾街的城墻”撕開口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，然后，“華爾街就是你的了”。

那么如何靠旗艦產品，打贏一場硬仗呢？首先需要確定主攻方向在哪，解決我們要朝哪里打的問題。

02、3大價值點

 價值點一：打出格局——從“老破小”，到“心好大”

在戰場選擇時，企業要選擇并聚焦最有可能進入明星象限的產業。

夠大：市場吸引力，只要產品不是快速衰亡期，重點看給我們帶來的增長空間，而不僅僅是產業本身的增長速度；

夠得著：公司競爭地位，不僅看市場份額，還有研發、銷售等能力；

不貪多：聚焦主攻方向，寧要一個明星產業，不要一堆問題產業。

需要注意的是，一旦確定主攻方向，就要秉承“壓強原則”，核心資源投入核心戰場。

因為每個公司的資源有限、技術有限……樣樣都有限，如果我們什么都想做，最終不可能成功。壓強原則，華為把它比喻成攻克一個“城墻口”，此前華為每年炸不同的“城墻口”的“彈藥量”需要投入超過200億美元。

 價值點二：HBC方法論

HBC方法論，是一種產品競爭要素提煉方法，具體指：
H（History）：自己歷史成功/失敗要素是什么？
B（Benchmark）：標桿歷史成功要素是什么？
C（Customer）：客戶潛在需求是什么？

看不清競爭對手，是本次訓戰學員存在一個共性痛點。專家通過HBC方法論，結合競爭雷達圖，幫助學員們找到所在行業的核心競爭要素，并確定從哪個要素去進攻競爭對手。

以華為手機為例，通過用戶調研，可以這樣描述他們：“多數是職場精英……。他們對手機的需求是什么？……續航性能，……大屏幕，……高性能，……屏占比要大，外觀要顯得穩重……”

從中，我們得出當時華為在手機行業的幾個關鍵競爭要素：體驗、外觀、續航等。

 價值點三：銷售拉動VS市場驅動

銷售拉動的本質是以自我為中心，側重短期業績。按自己觸達客戶（購買者）的方式來對客戶進行分類，產品組合無法與客戶的深層共性需求對齊，做出客戶價值和商業價值都無法最大化的平庸產品。

以S公司為例，營收規模雖然處于行業前三，但產品集中在低端，盈利微薄，公司經營壓力巨大。研發被動響應銷售需求，疲于奔命，不能主導產品規劃，不是一個利潤中心。

這在SPAN圖表現為：缺少明星產品。市場驅動的本質是以客戶為中心，側重長期業績。按客戶（購買者）的需求（購買力+購買欲望）來對客戶進行分類，產品組合中的每一個產品聚焦一個具有深層共性需求的客戶群，做出實現客戶價值和商業價值的最大化的卓越產品。

同樣是S公司，在意識到自身的問題之后，做了一系列的調整措施，首先調整經營目標，從營收目標改為利潤導向；其次，控制SKU增長，提升研發效率，研發向中高端傾斜。

近兩年，S公司經營結果取得了顯著的提升，2022年利潤逆勢超額增長，中高端、高端突破

中高端Qxxx系列對準快速成長的大屏MiniLED細分市場，成為618爆款銷冠。

在SPAN圖表現為：聚焦明星或潛在明星產品。

03、4個輸出

為期4個月的訓戰營將有4個輸出：

一個方向：旗艦產品戰略

一個立項：旗艦產品Charter

一個兌現：質量進度說到做到

一套機制：重量級團隊運作

第一次訓戰，在專家授課指導下，每家企業們就要確定主戰場，確定用哪個品類或哪個產品作為旗艦產品，最后輸出旗艦產品的戰略和路標。

第二次訓戰，輸出我們旗艦產品的Charter，Charter可以理解為產品開發的項目計劃書、項目說明書、項目任務書等等。

第三次訓戰，我們把它總結為一個兌現，就是在質量/進度/成本如何均衡問題上，說到做到，喬諾及專家團隊也會全程參與輔導，和大家一起實現既定目標。

第四次訓戰，會有一個端到端跨部門協同的重量級團隊，來保證前三者的落地。

回顧本次訓戰，有三個核心關鍵詞：實戰+切磋+爭先。

實戰，白天授課之后，晚上就要將所學運營到實戰中，輸出旗艦項目建議書和旗艦產品Charter，而每一次的輸出都會在一個特別且嚴肅的場地評審，首席專家團的點評、同學的建議都將影響王牌產品的誕生，最終由各個企業的董事長親自拍板決策是否予以通過。

針對學員們實戰中遇到的難點和問題，首席專家團不遺余力，傾囊相授，給出了有價值的分享和反饋。

切磋，現場專家和學員，學員和學員，企業內部互相切磋，集體碰撞出思維的火花。

爭先，訓戰營會通過各種方式激發團隊PK及精進。

本次訓戰現場，授課主題與提問搶答、互評PK和實戰演練等環節交替穿插，首席專家和學員們觀點碰撞不斷，思想火花迸射，金句頻出，一次次將學習氛圍推向高潮。

觀點/ 喬諾咨詢投資研發管理產品線專家團；主筆/ Florla